MBA(工商管理硕士)这一简洁而响亮的名称

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内容摘要：

前言
MBA(工商管理硕士)这一简洁而响亮的名称,以其不可抗拒的魅力和不
可思议的魔力征服了全球主要发达国家,目前正强烈地吸引着中国的有识之
士特别是青年人的注意.
MBA诞生于美国.经过近百年的探索和努力,它培养了为数众多的优秀
工商管理人才,创造了美国经济发展的神话和奇迹.MBA被誉为"天之骄子"
和"管理精英",成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物,甚至在公众
心目中被视为"商界英雄".据统计,美国最大的500家公司的总经理,董
事长等高层主管,绝大多数都是MBA.这一惊人的事实,是对MBA教育的成
功业绩的最好说明.MBA意味着超群的能力,胆识,品德……,代表着财富,
地位,权力,荣誉……,预示着希望,成功和辉煌.
MBA创造的奇迹得益于其教育的科学性,规范性,灵活性和实用性.MBA
教育具有传统教育不可比拟的特色和优势.在教育观念,教育理论,教学内
容和教学方法等诸多方面,都显现出其不同凡响的特点.这些特点不仅贯彻
于MBA教育的整个过程之中,还体现在高质量的教材里面.因此,学习和阅
读MBA权威教材,是了解和掌握MBA精髓要义的捷径;尤其是在我国MBA教
育发展尚不能完全满足广大求学者要求的时候,这种求知的方式越发显得必
要和实惠.
我们编译的这套"MBA必修核心课程",包括《经营战略(CORPORATION
STRATEGY)》,《新产品开发(NEW PRODUCTS DEVELOPMENT)》,《市场营
销(MARKETING)》,《生产作业(PRODUCTI0N)》,《理财:资金筹措与使
用(FINANCE)》,《人力资源:组织与人事(HUMAN RESOURCE)》.所依据
的都是当今欧美最权威,最通行的教科书,囊括了工商管理最普遍,最适用
的知识.系统研读这些教材,就会对MBA核心必修课程有一个比较全面的了
解.
成就事业需要人才,优秀的工商管理人才需要接受一流的教育.实践证
明,MBA教育是当今世界培养职业企业家最完美的教育.一切有志于在企业
界谋求发展并最终赢得成功的人士,都应该不失时机地夯实自己的知识根
基.通过自学,掌握MBA必修核心课程的基本内容,能让你茅塞顿开,恍然
大悟,会使你获得一种全新的感觉,全新的视野,全新的理念,全新的境界,
全新的体验.
MBA必修核心课程编译组
1997年8月
内容简介
开发管理导论:开发管理;创新.
战略:新产品战略计划——产品创新大纲:战略过程和管理.
概念形成:创造性过程和创造性人才;新产品概念形成过程;新产品构
思的收集和处理.
评价:概念评价系统;大纲和预选;筛选与原型测试;产品使用测试;
试销;经济分析.
商业化:投放前控制;投放周期;新产品营销计划;营销手段;商业化
中的投放控制及特殊领域.
新产品开发
第一篇开发管理导论
第一章开发管理
新产品的生产活动涉及到公司里所有的职员,同时也涉及
到公司外形形色色的人.它既很复杂而又饶有趣味.经营新产
品的确有无穷乐趣,但同时又不免会遇到各种挫折.在我们将
要讨论各种问题之前,先来看看新产品开发活动的全貌,这对
你理解本书内容会有所帮助.
我们选择了两个实例.一个是RCA公司生产的新式的移动
电话,它来自工业界,公司情况较为复杂,相当注重个人素质
和人际关系.另一个是消费产品,艾文公司生产的一种新型香
水.这两个公司的方针及其实践活动迥然不同,然而我们无法
判断哪一个公司做得更为高明.阅读这两个实例只是为了获得
一个关于新产品管理的总体任务的印象,当然你也可以对它们
进行对比,你可从中推测哪种新产品获得了成功.
案例1 RCA公司的新型移动电话
在匹兹堡市西南25英里,有一个被畜牧场和草原环绕的地方,有名的
RCA公司就座落在这里.制造电话机的移动通讯系统部门是其中不起眼的一个
分公司.去年它的收入只有4000万美元——这时年总收入高达50亿美元的
RCA公司来说,实在微不足道.但是它成功的经营对许多把希望和未来寄托在
该公司的人来说,的确是完美无缺的.
每天早晨1000多工人涌进工厂上班,从而使该公司成为本行业中雇员
最多的公司之一.其中有很多人是老面孔——他们中的许多人都有亲戚关系
——谁能成为该公司的一员,将被当作整个家庭的骄傲.有许多雇员至今仍
持有15年前购买的内部债券,以此来支持公司建设,尽管其利率仅为2%.
许多管理者的职业经验也给分公司带来了好运气.有好几年该公司一直
是一个不光彩的落后者.它之所以能幸存下来只是因为RCA 公司的几个高层
领导把经营该公司当作职业生涯中的一种兴趣,并且已对它产生了深厚的感
情.
70年代初期,在公司的创始人戴维萨诺夫(DavidSarnoff)去世后,
管理机构人员发生了变化,感情已不能作为维持一个失败企业的藉口.在曼
哈顿的RCA公司总部,萨诺夫的接班人大刀阔斧地对该公司进行了改革.
从那时开始,一幕关于该公司如何为生存而奋斗的场面出现了.它从总
体上表现了处于压力下的公司职员以及它们之间的相互关系——有时紧张,
有时滑稽,但总是有人性的.它辽表现了开发一种产品的过程,因为在RCA
分公司的这个案例中,推出一种成功的新型移动式电话被看成是获得生存权
利的唯一途径.正如通常在现实生活中看到的那样,在管理课本中描述过的
情形常常会成为现实.
1.高层管理者的工作1970年,副总经理艾文凯斯勒(Inring Kessler)
的管理权限由5个分公司增加到6个,这个新加进去的就是移动通讯分公司.
57岁的凯斯勒是"那种灰白头发,穿着法兰绒衣服,脾气好的管理人员",
他开朗合群,"我爱我的职员"——他曾经这样说过.在空闲时他还写诗,
喜欢对下属吐出一堆长音节词,并且常常在某个时候,而且并没有任何邀请
的情况下,用魔法为某个共进晚餐的人催眠.他有一次描述他自己是"竞技
表演中的蹩脚演员".
尽管凯斯勒给予其下属许多自主权,但他保持对他们行动的监督.一位
分公司经理这样说:"艾文有一种意志力促使他沿着正确轨道进行工作,他
喜欢去正在工作中的场所."凯斯勒心里明白他要在新的职责范围内做很多
事,尽管该分公司的事务只代表了他整个责任的一小部分,但他仍然投入了
很大的精力.
在以前的工作中,凯斯勒已经注意到了RCA公司在空间电子方面的成果
——包括他们的最初模型,从而对移动通讯分公司未能采用已开发的空间通
讯新技术感到吃惊.他促使该公司在开发一种便携式电话过程中应用大规模
集成电路——这种电话机被命名为塔克台克,用来替代一种RCA公司从日本
进口的产品.由于元件体积大大缩小,塔克台克不但结构紧凑,外形漂亮,
而且方便实用.但直到1973年,整个进程仍然受到初始问题的困执,而且元
件交货总是误期.那一年由于延期而造成的损失高达330万美元,这是70年
代最糟糕的纪录.
2.到此为止
那时分公司的首脑是哈罗德琼斯(HaroldJone),他是一个营销老手,
曾在摩托罗拉公司干过25年.琼斯努力想通过类似的产品来和摩托罗拉公司
竞争,以增加RCA公司的市场份额,而摩托罗拉公司在国内移动通讯设备方
面有着绝对优势——大约占市场的60%,他让公司全面出去,摸索出一大堆产
品,其中包括RCA缺乏营销经验的计算机辅助分发系统以及查寻设备.
"每次作了业务考察后,了解到摩托罗拉公司正在制造某种新产品,"
某位管理人员说,"琼斯总是说我们也应把它造出来."RCA 公司在市场中
仅占7%份额,紧跟在市场份额占20%的通用电气公司后面,在同行业勉强列
第三位.
高层人员的想法是要求企业占有大的市场份额和形成规模经济——这
两者该分公司都不具备.安通尼肯莱德(Anthony Conrad)当时是RCA公
司的总经理,他考虑索性卖掉该分公司或者关门了事,但却害怕带来一场灾
难性的财务纠纷.仅仅在两年前,RCA公司曾在一次运气下佳的计算机冒险中
由于取消债款而损失49000万美元;肯莱德以及其它高层管理者后来觉得,
移动通讯分公司也许会成为"步计算机所扮演角色的后尘".
3.一线生机
凯斯勒却持另一种观点.公司必须赚钱是天经地义的,但他觉得他的同
事们正囿于一种他称为新的"似乎高明的管理迷信",而没有意识到产品数
量和市场份额并不代表一切.他说:"如果你设计一种旨在盈利的产品来抵
消产量的不足,并且有选择地开发市场,那么你将能赢得高利润."虽然资
金来源有限,凯斯勒还是对挽救移动通讯分公司充满了信心.
1974年早期,凯斯勒从新泽西州摩里斯顿的办公室出发前,在肯莱德
面前陈述移动通讯分公司的发展计划.他把一个名叫安德鲁因格里斯
(Andrew lnglis)的下属带在身边向肯莱德引见,因格里斯是通讯系统的首
脑,曾在1963年到1966年上半年在移动通讯分公司干过,当然那时该公司
也同样是入不敷出.
因格里斯说:"你能够从有多少人出席上看出纽约营销中心对你的看法
如何,如果你想为一个失败者制订计划,每个人都会象躲避瘟疫一样避开
你."那天只有四个人出现在会议桌旁,但当事情被挑明后,因格里斯的报
告并不都是坏消息,尽管1973年财政赤字严重,但第四季度却获得了赢利,
这是因为消除制造过程和营销过程中的低效率的努力终于有了成效,尽管这
些内容并未给肯莱德留下深刻印象,但凯斯勒最后还是使他相信目前的困境
将逐渐被摆脱.他甚至还表示将为组织制定合理的战略,以使该公司扭亏为
盈.
4.困境中的达观者
凯斯勒和因格里斯都知道只有抛弃琼斯所遵循的跟随型政策才会使公
司获得生机.琼斯由于多次遭到否定已经辞职,于是凯斯勒起用了杰克安
德伍德(JackUn-derwood)来代替琼斯,由他来肩负将分公司"带出荒野"
的重任.安德伍德曾在航空和宇航空间公司为凯斯勒效力,他生于满洲,在
那里他父亲拥有一家出口公司.早在1948年安德伍德就加入了RCA公司.虽
然他只有49岁,但他已用行动证明了自己既是一个干练的工程师,又是一个
有经济头脑的管理者.他在50年代发明了RCA公司的自动电子测试设备,并
且从60年代中期开始,一直在管理该生产线.现在他急于找到升迁的机会,
因此请求凯斯勒为他重新找个位置.
安德伍德接受了这份新工作,尽管经营移动式通讯设备的前景几乎毫无
吸引力.安德伍德冷静且善于思考,他喜欢把一只脚踩在桌子上,一边吸着
永不离身的烟斗,一边对生存哲学高谈阔论.但令他失望的是公司所处的地
方在他所见到的最大的地图上也找不到,而且在这里,进行理性讨论的机会
实在太少了.尽管他觉得凯斯勒对肯莱德的推荐使他有了一次"战斗的机
会",但他知道,"这距离一块蛋糕还很遥远."
安德伍德和因格里斯每周有一个晚上从位于新泽西州开普敦的通讯记
录工厂的舒适的办公室里出发,在分公司碰几次头,最后制订了一个有重点
的战略来取代琼斯的"人有我有"的经营方法.RCA公司只在一个方面有着突
出的实力——汽车上用的移动式电话.不要把它和居民用的电话混淆起来,
RCA 公司的技术先进的调频电话是专用于警车和通用卡车的.
1974年,地面移动式电话在美国的全部市场价值达到大约6亿美元,
其中大约1/3是汽车上所用的性能价格适中的移动式电话(价格在800美元
到1000美元,一般被商人称为"普通型"电话机,例如,没有选键的电话机).
经过彻底详细的研究,分公司的经营人员得出的结论是公司在这种中档产品
方面的市场份额在5年内能提高到15%.安德伍德和因格里斯下决心停止了许
多新产品的开发工作,从而集中精力开发这种市场前景良好的电话机.
很快他们在产品开发计划中遇到了问题.由于新产品从设计到投产的实
际时间大约要3年,而这期间技术的进步将足以便原有电话机变得过时.因
格里斯说:"我们相信,随着技术的发展,将来的中档移动式电话,将具有
今天高档移动式电话的性能."所以他们把开发目标转为开发一种价格适中,
但性能和当前市场上的最好产品相当的新产品.
当时市场上摩托罗拉公司和通用电气公司的产品性能最佳,售价是
1000～1500美元(普通型).
5.为每次成功欢呼
为了确保该产品盈利,因格里斯不得不预测出精确的成本目标.为了找
到一个合理的标准,他参考了摩托罗拉公司的成本与价格的差额,它明显高
于RCA公司.RCA公司旧的移动通讯设备生产线,由于成本比别人高,经济效
益很差.因格里斯说:"我们发现,实际上我们的产品成本与摩托罗拉公司
之间的差距都可从我们的产品产量和设计中的相对成本效果中找到原因."
因格里斯知道RCA 公司永远不可能从产量上填补这个差距,甚至达到市场份
额的15%也只能相当摩托罗拉公司产量的1/4.但他觉得,通过集中精力进行
针对成本效果的设计,同样可以在RCA公司现有的成本与价格差额基础上迈
上一个台阶.
安德伍德也在尽着自己的职责,他把有选择性的新战略透露给了销售
商.商人们自然欢迎一个将为他们提供具有足够竞争力的产品的战略.但安
德伍德提醒说:"我们并没有成为第一的野心,相反我们只要在某些领域内
干得不错就很高兴了.即使要做到这一点,也还存在相当的难度."
1974年秋天,安德伍德到纽约向肯莱德陈述同样的观点.在会议上,
他告诉老板,分公司目前交货计划执行良好.塔克台克正准备投入市场,而
且分公司已在困境中熬过了4个季度.尽管安德伍德私下对新战略能否带来
纽约总部满意的效果表示怀疑,但他隐瞒了这一点.而肯莱德表示非常欣赏
这一行动.不过他提醒安德伍德:"我们必须一步一个脚印地前进,我们没
有时间担心未来."
为了确保工程师和高层人员步调一致,安德伍德小心翼翼地采用了"模
型管理系统".虽然他在航空和宇航空间公司工作时曾多次使用这个方法,
但在移动通讯公司里使用尚属首次.在该系统中,在制造的准备阶段,项目
管理者就要对同时进行的设计工作进行协调,而在过去,他们要在制造开始
后才行使该职能.显然模型管理系统中的关键人物是项目管理者,安德伍德
将这个重任交给了乔治米特切尔.米特切尔36岁,被安稳伍德称为"雄心
勃勃的家伙",他胸藏有朝一日统领RCA公司的豪情壮志.
6.努力向上
米特切尔曾在摩托罗拉公司作为一个系统工程师从事定额管理工作,但
1965年他投奔RCA公司,因为他觉得在摩托罗拉公司里升迁机会实在太少也
太难.他精力充沛但容易激动,开除懒散的工人就象抽雪茄那样频繁.他作
为产品管理者,在不到3年时间里,在价值6000万美元的高性能产品市场取
得了15%的市场份额.当他的注意力转移到汽车用移动式电话后,他觉得对一
种产品的成功经营将会为他的升迁带来机会.
当精确的营销计划已在安德伍德和因格里斯脑中形成时,分公司里的工
程师们已经想出了他们自己的一个主意.他们试图尽可能地修改已经过时了
的现有产品生产线,开始设计一种中等价格的移动电话.这种电话的性能虽
然不及高档的产品,但比正在生产的中档电话机要略胜一筹.
7.更重要的是体积
在该产品的规划过程中,他们仔细研究了两种最佳性能产品模型——摩
托罗拉公司的迈克和通用电气公司的玛斯特Ⅱ.他们发现如果减小转换和接
收部件的体积,即使不能在性能上胜过迈克,也能在外现上胜过它.而这对
产品的销售是十分关键的,因为为了这种电话机能容易地安置在卡车座下,
体积小是一个优势.设计人员将新的部件减小到3英寸,这比迈克的尺寸低
了大约有3/8英寸.
有些时候,米特切尔和工程部负责人利克劳蒂一样对RCA设计的优点
能否具有竞争力表示怀疑.克劳蒂40岁,说话柔声细语,镇定自若,技术突
出,他在为得到塔克台克计划中的角色所进行的技术竞赛中获得了人人垂涎
的戴维德萨诺夫(David Sarnoff)奖.他喜欢通用电气公司的玛斯特Ⅱ.
玛斯特Ⅱ的收发两用机比RCA的设计要低0.5英寸,比其他任何产品都小,
因此很适用.
但是米特切尔和克劳蒂都知道,如果他们把高度再压缩半英寸,尺寸总
共就削减了34%,这就意味着要扔掉成百上千张制图.这就增加了成本,在产
品规划中就要再加3个月时间.由于安德伍德刚当上老板,米特切尔和克劳
蒂并不想一开始就向他要求更多的时间和资金.
在1974年10月举行的一次详细计划复审中,大约共有25位工程师,
营销人员,制造车间代表和该领域的管理人员被召集起来,在分公司的一间
沉闷的会议室里审看了初始实验模型.没有人喜欢它,尤其是安德伍德和销
售人员.他们脑中现在还浮现着非常好看的玛斯特Ⅱ.尽管它已推向市场近
两年,但一直在向这家公司学习的安德伍德仅仅在1个月前的一次华盛顿的
警察局长集会中才偶然看见它."噢,上帝!这是一个多么好的设计!"当
他看见该产品的时候不自禁地喊出了自己想法,"我要雇佣通用电气公司的
设计师."
但还远不止这些,安德伍德要求他自己的工程师要昂首对待通用电气公
司,他知道该型号的钟爱者凯斯勒会被RCA的愚笨模型吓呆的.安德伍德告
诉他的手下:"不要再把我们所做的与摩托罗拉对比.我们技术上的竞争对
手是通用电气公司."这意味着要达到第一流的性能,而且高度上要再削减
半英寸.
这次会议之后,20多位工程师又回到绘图板前重新设计新装置.他们
又一次审视玛斯特Ⅱ,以弄清楚通用电气公司是怎样做的,从而确认可压缩
的空间.有一点逐渐清楚了:削减高度的最快方式是使用组合型部件,该组
件中集成电路用金铂合金导线连接在陶瓷基体上.
收音机已经有三种组合方式,这是从塔克台克那里得来的.尽管克劳蒂
强烈地感到更多地借鉴过去会节省"不动产",但在他的计划中仍增加了3%
的产品成本.当他很不情愿地请求放宽预算时,安德伍德的反应如同滕跳反
射般地快——"绝不",他说.安德伍德多次警告工程师们要放弃他们为了
技术而使用技术的自然倾向.他认为组合型部件并不能被证明是成本最忧
的.他又相当机敏地同他自己的老板采取另外一种方式交流:由于明显地感
觉到凯斯勒非常迷恋于先进技术,他向老板着重强调已经用了多少种组合—
—而不是没用多少种.
8.在针尖上过日子
克劳蒂非常恼火,他觉得这种反应是"不讲道理的",因为当他接手的
时候,"规则变了,面目标却不变".但是克劳蒂还是得到了3个月的追加
时间来使计划转向,时间足够工程师们用来努力把不少组件插在水平位置而
不是垂直位置,不辞劳苦地重新设计很多重要部分.当下一次工程评审会在
春天举行的时候,他们很自豪地展示了一台相当漂亮的移动电话,比第一个
模型要低半英寸.
那天新设计没有遇到异议,但当工程师们期待着议事日程上的决定性的
程序时,他们有点畏畏缩缩.尽管克劳蒂大声抗议,尽管米特切尔受到了来
自安德伍德的压力,但他仍计划讨论成本问题.克劳蒂说:"如果成本审议
在较早阶段就进行的话,你就不会被迫在针尖上当家了.我知道我们成本相
当高,但我认为成本不成问题.我还知道如果管理部门看到了一个目标,他
们会让我绕圈跑.我告诉乔治:'你在让我逆风行船.'"
关于数字的激烈辩论很快就爆发了.根据财务管理部门的估计,成本令
人吃惊地超过了目标31%,"决不是这样",克劳蒂说,他很准确地推测是成
本仅超过了8%.安德伍德吐着烟圈,专心致志地听着双方的意见,而米持切
尔则紧张地尘在他的烟雾笼罩之下.在会议结束的时候,安德伍德缓慢站了
起来,迅速地递给工程师们一个初步意见卡:技术成就上得"A",而成本上
则得"F".克劳蒂是如此生气,以过于没等烟点燃就大口地吸.他在椅子里
旋转着,强烈地为他的计算辩护.犹豫了一会,安稳伍德把"F"改成"不完
善".
9.节约公司成本
由于作为这条产品线的项目经理取得了成功,米特切尔接管了一个新的
委员会.正如他所说,该委员会致力于从美元中挤出便士.他们注意着那100
个最昂责的部件,它们在数量上仅占总量的1/10,但却占了生产成本的3/4
还多.
从值20美元的接收器到仅值10美分的电容器,采购员对所有零件都要
反复讨价还价,反复劝说供方寻找更好的产品.米特切尔已要求他们,任何
零件都不要超过3个月的库存.这是为了减少存货,降低设计改变时产生的
风险.但是一种部件除外,即晶体滤波器,工程师们同一位供应商制定了规
范,对它的性能相当有信心.他们同采购员一道说服米特切尔接受了一个交
货期不定的两年的订单.由于明智地把该项订货同塔克台克的一个订单合并
在一起,他们能节省81000美元.
工程师们在严格的成本控制面前并没有完全丧失信心.他们提出了一个
建议,即通过把将发光的红色丙烯酸里面的RCA标识换成一种不怎么漂亮的
安在金属板上的平版印刷品,每年可节省23000美元.该建议引起了一个具
有强烈自尊心的机械工程师罗伯特肖特的反感,他认为原来的标志是一种
"真正的艺术"."你不会做出这种重要的决定吧 "肖特对克劳蒂说."让
我们来作最后的决定."模型最后仍留着4个宝石的标志,肖特也佩戴了一
个作为领带别针.
当有一天凯斯勒突然看到这台设备时,他难以理解其中的一个方面,因
而停下了他的步伐,宣布他达到不满意的地方,"为什么采用这种鬼一样的
灰色 "他问.实际上他并不介意是什么颜色,但他还是觉得它应该是"挺
精神的样子,象蓝色和奶油色".设计人员花了7个月的时间设计替代品,
例如,金属质的绿色,带有白色长条,但并不希望凯斯勒会真的选择其中一
种.最后,他们向他介绍了匹兹伯格(Pittsburgh)咨询公司的推荐,一种
优雅的"流沙米色"或"浓艳的棕色",他们对此不以为然,而凯斯勒则很
满意.
制造车间的经理为了使电话机成本合适而不得不砍去40%的人工成
本.他们一开始就同工程师们在一起紧密地工作,建议应合并部件,以使电
话机在制造和测试上更经济些.工程师设计出可简单地插进收发两用机里的
模块,这样每个模型就不仅省去了150英尺长的电线,每年总共可节省237
里长,而且可以消除装配工人可能发生的许多错误.另外,每个插座式的模
块有3个按常规设计的指针,非常适应于自动化的测试设备.
10.百拆不挠的勇士
要求公司总部履行对必需的新设备的承诺是一个令人伤脑筋的过程.在
1974和1975年间,由于公司利润降低,RCA的钱袋被紧紧系住了.商业一电
子部门——汽车业务是其中一部分——在那两年里损失了近5600万美元.安
德伍德不得不在纽约从事不景气的销售工作,以便得到价格超过250000美元
的设备——这个数字需要得到总部的认可.他有些伤心地回忆道:"RCA系统
要求如此多说明工作的文件和如此多道的复审,以至于只有最为百折不挠的
人才能跨过这些栏杆."
对于安德伍德所进行的每一项工作,凯斯勒都在现场作指导.他的一个
关键角色,用他的话说,是"谆谆教导公司一级的人员清醒地知道什么是可
以接受的."在管理者追求最优的任何部门,可以接受的投资收益率是10%.
在该分公司,当安德伍德开始进行椎销工作时,收益率是微不足道的2%,但
是安稳伍德巧妙地分散投资,他所希望的是能把收益提高到足以获得所需要
的资金的程度.
11.收款员的奖赏
尽管安德伍德一到分公司就开始解决应收帐款高居不下的问题,他仍感
到组约总部在这个问题上卡他的脖子.那时,埃德格 H 格里菲斯(Edgar H.
Grlffiths)已成为凯斯勒的上司,即RCA所有电子业务的主管,并开始致力
于扭转那些数目大得惊人的损失.后来,当肯莱德因所得税问题而辞职时,
格里菲斯出任总经理.他是一个目光锐利的成本会计师,致力于贷款和收款
工作,在和格里菲斯每月一次的总结会议上,安德伍德说:"应收帐款成了
一个棘手的问题."
同因格里斯并肩工作时,安德伍德为了把应收款从帐薄中去掉,准备了
两手计划.一方面,他说,"我们已得到公司总部的同意,不再扮演银行角
色了."处理了大量长期应收款.然后他向收款部门施压,要求加快处理贸
易帐单.对于宽期限年完成超过两个月定额的收款员,可获得该部门最高级
别的E H 格里菲斯奖.到1975年底,部分是由于努力整顿应收帐款的原因,
安德伍德说这使他变得衰老了,该部门负的现金流量变成了正的500万美
元.
为了降低库存占用资金,工程师们设计了新的方法,从而使入库问题得
到解决.在原有系统下,移动电话被调到特定频段,测试后放到架子上,直
到它被拿下去满足一批订货——这个过程使库存数量猛烈增加,扩大了库存
价值.叶于新的方法,只有在工厂收到订单后,才按照顾客的要求,把以前
做好的模块组装成一台电话.在最后时刻,电话机的核心——温度补偿晶体
振荡器,才被调到正确的频率的位置.
安德伍德估计这种新方法会降低库存15%,但该计划的基础是购买一些
先进的计算机控制设备来测试晶体振荡器,当然必须要得到纽约总部的同
意.在解释这个问题时,安德伍德碰到了鸡和蛋的问题.为了使库存下降15%
(从而增加收益率),该设备是必须的,但是老板们在愿意拨款购买这台必
需的关键设备之前希望得到它能带来高收益的证明.
经过4个月的审查之后,计划申请书放到了肯莱德的办公桌上.支持性
的数据强调该设备在投入使用头5年里能减少人工成本100万美元."解释
中遗漏了些东西",安德伍德说,"肯莱德可能想他正在被引入让RCA从事
晶体生产的路子,这是公司几年前就决定不干的事情."肯莱德的回答是一
声响亮的"不".
分公司的全体人员感到恐慌.安德伍德说:"每个人都对要干什么感到
为难.最后,因格里斯和我同肯莱德的全体人员通过外交手腕当面把我们真
正想谈论的东西告诉了老板."几个星期后,肯莱德发了慈悲,拨下了全部
款项.
新的自动化设备一到分公司,工人们就担心会失去工作.自1974年初
到1976年初,他们当中已经有1550人被解雇了,成了经济衰退的牺牲品.
去年2月,一场持续两周的未经工会批准的大罢工使他们加深了对进一步流
血战斗的焦虑,它无情地花去部门100万美元.在有关工人就业的会议上,
工厂经理们反对自动化,这最终成为保住工作岗位的唯一方法.尽管并不是
每个人都赞成这种意见,事情至少是平息下来了.
当安德伍德削减工程师们的预算时,他的地位已经被解雇事件削弱了.
他发现自己正处于守势."这是旧军队中的游戏."他说:"他们被束缚住
了,并决定告诉我对其预算的每一点削弱都意味着6个月的延期."但由于
事情已决定了,他们只好重整旗鼓去解决计划中仍存在的大多数重大问题,
他们建造了4个不同频率和功率等级的模型.到上一个秋季,克劳蒂深感宽
慰他说,他们已经"打败了加于他们3人之上的成本巨兽".他们的成功是
追求更大的毛利差额的一个重大的步骤.
对新式电话机命名的建议从工程师们,工厂的工人们,实地工作人员和
广告机构等处汇集到了分公司.永远是个个人主义者的凯斯勒不喜欢其中任
何一个.为了在顾客心目中留下对新产品和成功的塔克台克之间的技术联系
的深刻印象,他从塔克台克系列名称中借用了一个.最后的命名是"威塔克",
象征着"汽车上用的,最为先进的通讯技术",但没有在分公司里得到热烈
的好评.
12.79州界聚会
去年的11月,在离大约60个企业代表和销售经理聚集到该分公司观看
威塔克的露天表演只有几天时,麦克风突然不见了.而且机壳也存在一个问
题,它上面用来标志开关以及音量调节旋钮的脚注被印到没有人能读到的地
方——它们被印在机壳里面了.负责推销的人员马上打电话给宾夕法尼亚州
伊利市的机壳供应商,并对他进行了严厉斥责.供应商答应马上采取补救行
动,并立即发出了一辆卡车满载新的机壳到了79州界处已事先准备好的停车
场.一个值得信赖的RCA公司特健全速驾驶货车直奔州界停车场,把机壳运
回到分公司,从而恰好赶上了星期一的聚会.而那些麦克风是怎么回事呢
最后,人们在工厂门前的台阶附近找到了它们.
用一个还未进入生产阶段的产品来诱惑销售人员是不值得效仿的.到
11月中旬为止,只有9个工程模型得到建立,生产设备仍然不断运进工厂,
但原材料令人沮丧地奇缺.用来自动检测晶体振荡器的设备工作倒是很顺
利,但核算部门也只是暂时地记录它们.
13.要有坚定信念
米特切尔承认,"如果抱着美好幻想,在拥有生产模型并且准备成批生
产之前,我们决不会将威塔克投入市场.但有时你就是无法等下去.你总是
担心对手可能会抢先推出某种产品.在这种关键时刻,你应该坚信设计绝不
会有任何问题.我们在这个事件中进行的时机选择还是正确的.威塔克有足
够的能力让我们1977年过得很轻松,而且如果尽早进行预告,我们将会有一
个成功的开端."
当第一批威塔克这个月从工厂基地提供给销售商后,分公司等待着市场
的裁决.从性能上看,威塔克无疑是一流的.但最终的价格比预定目标还是
略低一些.尽管短暂而迅猛的广告宣称威塔克是一种中档移动式电话,但和
其他大多数同类产品相比事实并非如此.某个心怀不满的管理者发牢骚说:
"我们在经营一种高档移动式电话,这就是我想说的."
威塔克最终让RCA公司的竞争者们仅是受到轻微震动.尽管大多数人承
认它是一种优质电话机,但他们马上又补充说,它还是带有模仿别人的痕迹.
并且几乎所有竞争者都在各种场合对威塔克提出了批评.奎普斯(Quips)是
通用电气公司的副总经理,他觉得从规格上看威塔克与玛斯特Ⅱ相似,"很
不幸,RCA公司照搬了我们早期的某些错误."
14.就象自己的孩子一样
在分公司所在地,威塔克的开发人员对销售额表示满意.凯斯勒乐观地
认为该产品的生存已不成问题,他这样说,"我们必须学会经营成功产品."
米特切尔在秋季哈佛大学高级管理学校为工程师举行一次会议后,看来肯定
会得到升迁机会.现在,大家又回到设计室构思一些辅助设备提供给用户以
进行选择.
具有讽刺意味的一个事实是,把在分公司的工作看成是用来向上爬的梯
子的安德伍德,又不愿再继续经营该产品了.他觉得过去3年的忙碌已令他
疲惫不堪,甚至有点精力耗竭的感觉,于是他再次请求凯斯勒重新给他安排
工作.但是他又说,不管他走到哪儿,他甚至这样表达自己对成塔克的感情,
"这很象自己有了一个孩子,你总是关心它将变成什么样子."
案例2 艾文公司的塔夏香水
我们将要讲述的故事,两年前发生在纽约的忙碌的一间办公室里.它涉
及到来自很多部门的形形色色的人.故事描述的是一个由设想,测试,创造
性,小组合作以及评价等混合在一起的复杂过程,这个过程也就是我们于1979
年冬季推出的香水的发展史.
对我们公司而言,香水是一种重要产品,它对我们的成功至关重要.本
公司的香水销量世界第一,每种新型香水的推出都将产生对我们全年经营起
着重要作用的推动力.也正是出于这种兴奋心理,新产品经营部门——所有
新产品的出发点——开始了大规模开发新型香水生产线的历程,该生产线到
1979年才获得成功.
1.概念形成
新产品经营部门的责任是创造出某种产品来迎合顾客的特定需求,开展
大规模的促销活动,提供某一方面的刺激……并且实现途径对每种新产品而
言都应是独特的.那么,该部门的首要任务是什么那就是产生一个概念,
或者想出一个能转化为包装产品的设想.在我们将要叙述的香水一例中,该
部门所有的早期努力集中于新产品的第一种规格——1.8盎司装的喷洒香
水.
产品顾问们开始研究市场发展趋势.他们仔细分析了市场变量,生活方
式的改变,所有这些都必须预测到两年后该香水推出时,他们还必须为该香
水产品定位,并按其特性做出模型.这些特性一方面必须具有显著的流行性,
另一方面又要和市场需求息息相关.
他们在工作过程中遇到了许多问题:竞争对手们是怎样做的两年后女
士们的品味将发生什么变化呢促销部门从技术经理到书记员都和经营部门
肩并肩地工作,最后终于想出了一个概念.这个概念本身具有根明显的刺激
性和效仿效果.销售研究部门对产品经营部门的工作给予了支持,并且通过
大量的顾客调查结果对该概念作出了证明.所有这些工作的结果形成了新型
香水的概念说明.
2.如何命名
为该香水命名也耗费了大量时间和精力.由于许多名字已被其他公司用
作商标,因此命名工作是相当具有挑战性的.为此产品计划部门以及研究开
发部门收集了大量名字,并从中挑出了一个在藏语中意思是"好运"的词—
—塔希.它看上去与已形成的概念说明很吻合,能够讨得女士们的人心.但
是,塔希这个词也并非十分合适,后来它被改成塔夏.这个新词是公司人员
自己想出来的,意思是"取得信任",因而同样可以很好地赢得女士们的青
睐.
在概念形成和命名结束后,新产品经营部门迈出了重要的一步——制定
出塔夏的经营方案.这是个正式的说明,它描述了塔二的销售额,计划成本,
售价,甚至目标顾客.它被提交给由公司专家组成的专门小组,即经营管理
委员会进行讨论,这个知识丰富的管理专家小组的工作决定着塔夏概念的命
运——它应该被接纳为艾文香水家族的一员吗
令人高兴的是,塔夏的经营方案出现了一个良好开端,它得到了专家们
的热情支持.现在其他部门也可以加入行动了,塔夏已经起动并且开始加速
前进.
3.设想的产生
谁对塔夏的本质特征起着决定性作用公司的香水专家们——产品计
划和评价部门的成员和供应商们,销售研究部门以及高级管理部门一起进行
了创造性的工作,最终确定了塔夏香水的香型.
每一种新香型都必须与生产线中其他香型有所不同,这是香水专家们坐
下来为塔夏香水制定初始发展方案时首先想到的.该方案给艾文公司职员以
及将为塔夏的发展而奋斗的公司销售商们描绘了一幅关于塔夏香水的美好蓝
图.
4.香水彩虹
所有的香水可以用类似于光谱的系列图表表示出来,这种图表表示了艾
文公司香水之间的相互关系.计划者们现在正让塔夏香水也成为其中一员.
"经典醛类香水"是该系列中相对而言涉及较少的一种(50年前出产的倩诺
5号香水就是该香型的成功典范).于是,计划者们决定把塔夏设计成醛类香
型.
香水就象一首乐曲一样,必须有能够打动人的韵律;而对香水性质提出
方案和谱写一支曲子颇为相近.这就是塔夏的特性——一个古典和现代品味
的美好组合.专家们下决心要把塔夏设计成一种令人瞩目的香水,就象用丰
富而美好的注脚把多声部旋律配合起来一样,它应该是各种香型的混合.因
此在制订塔夏香水方案时涉及得更多的是:它必须具有独特的魅力,同时又
要取悦一个广阔的市场;它必须既卓然不群,又能够经久不衰.
5.开始搜寻
这些指导性目标被正式整理出来并且提供给将近一打的世界领先的香
水设计公司,它们都争先恐后地要将"塔夏"设想实现出来成为产品.每一
个公司都为此配置了各自最好的香水设计师,而且3个月年所有10家公司给
出了他们的"塔夏产品"供我们进行测试和评价.
这些香水产品被匿名提供给研究开发小组.首先,他们对每种香水样品
进行研究,并把它变成可喷洒的形式;然后,他们对塔夏进行了许多严格测
试.该专家小组成员包括生物化学家,毒物学家,香味化学家,工程师,等
等,他们都把各自的专业知识应用到了塔夏的开发工作中.
回到纽约的办公室里,更多的香味专家们在研究产品计划,以从10种
样品中挑出3种作为塔夏的"最终模型".
究竟哪一种将作为塔夏香水来开发呢在进行了广泛的测试后(首先在
职员之间进行,然后针对顾客得出市场调查结果),高层管理机构最终拿定
了主意.而研究机构则继续把塔夏开发成其他形式(如美容霜,香粉)以在
1980年推入市场.
6.进入塔夏模式
同时,公司还在塔夏的包装上大动脑筋,力求具有创造性.他们同时还
面临着一个巨大挑战:怎样才能使得设计者们把塔夏看成是一种新鲜而令人
振奋的产品
(1)"我们怎样为梦想着装 "
新产品经营者对设计者进行了最初的指导,"我们要独特地构思出香水
瓶的形状,使其曲线华丽流畅."其他部门,如企业工程,采购以及包装开
发部门,也对包装设计工作提供了大力支持.
许多创造性的会议得到召开,在其中许多粗略的设计思想得到了充分讨
论.几个星期之后,塔夏包装设计外形已和香水特性显得较为协调.这种协
调是如何达到的呢设计者的丰富想象力捕捉到了一种具有流畅而美丽的曲
线的玻璃瓶,它的轮廓形状就象是两个圆形…每个回都给人以无穷的遐想.
同时,一种类似葡萄酒的红色和粉红色混合起来产生的颜色使香水给人一种
豪华的感觉.设计委员会(艾文公司的另一个专家小组)成员们召开会议,
检查并最后确定了该方案.
(2)把设想变成实物
其他部门已经正式加入进来,例如购买和包装开发部门等等,他们协同
工作努力把塔夏从一种概念设想变成一种经过包装的实物.塔二实际上是由
几个部件组成的,采购和包装部门要与其它相互独立的销售商一起努力以保
证产品的每一部件都质量过关,而且产品售价以及时间安排都要根据艾文公
司的要求而定.
采购和包装开发部门现在开始采取行动了.它的早期任务是:开发包装
形象,对不同部件的描述及相应图纸,并且向销售商提供三维模型以供展示.
该部门由工程师,包装管理者以及采购机构组成,它还要协调和处理其他部
门提出的质疑,如计划和评价部门提出"包装能和香味有机地溶合到一起
吗 "企业工程部门提出"生产塔夏时需要哪些制造工艺方面的变化 "产
品成本部门提出"产品的每一组成部分的成本需要降低到什么水平供应商
怎样才能做到这一点 "质量保证部门提出"产品的每个方面的质量都没有
问题吗 "生产和库存控制部门则提出"销售商们能够赶上我们的生产期限
吗 "
在解答了这些问题之后,采购和包装开发部门允许已同意合作的销售商
们对我们已设计好的各部分进行说明,并且准备好定做的模子.塔夏的各个
构件于是得到更多的测试.只有在这一切都完成之后,才能编写出最后的计
划说明书,并且开始进入大规模生产阶段.
7. 安排支持性活动
我们怎样来计算成本或者预测我们需要多少塔夏产品来满足销售呢
我们怎样才知道需要购买多少构件呢然后决定应由哪个厂来进行生产……
在分公司之间产品应如何分配并且我们又如何来分析所有这些信息呢
所有这些工作都由某些专业化的支持部门来完成,就象销售预测这样的
部门.他们总是下偏不移地评价每个经营项目,从而成为艾文公司的"未卜
先知者".他们预测顾客对我们的宣传手册的反应,……预言我们每种产品
的销量.除了提供这种"销售预测"外,他们还能预测出每种活动对经营的
好处和坏处.这种预测工作是如何进行的呢通过分析过去的经营数据……
并且通过叶我们的经营活动的不同方面作出评价,如价格和产品组合等.
(1)如何定价
另一个起重要作用的部门是产品成本部门.他们计算出塔夏产品将要耗
费多少成本,并且把这些数据公布给别的部门,这样我们就能够为用户制订
一个比较合理的价格……并且为自己保留相当的利润差额.这儿的成本并不
等于把所有部件成本加起来,其中还有许多因素需要考虑——例如劳动成
本.而且,当包装和产品成份发生变化时,还存在一个二次成本的问题.
还有一个给予支持的部门是销售趋势预测部门.在全国范国内大约有
42个地区设置了趋势预测点,它们在全国性的销售前进行了两次试销活动,
从而为我们提供了很多产品销售的信息.销售趋势预测点的设置迄今已有大
约10余年历史了,实践证明它在帮助我们避免过多或过少的库存量上是高度
可靠的.
(2)防止库存量太少
销售趋势预测点的关于塔夏的销售数据在9月末开始逐步得到,而生产
和库存控制部门一直对这些数据表示关注,进行这种预测能帮助提醒该部门
在必要时购买更多的部伴,它的工作是要保证在各个销售点对塔夏香水的供
应都是充足的.
为三个生产工厂制订生产计划也在生产和库存控制部门的职责范围
内.在塔夏香水的开发过程中,该部门在检验了工厂各自的生产能力后,最
后把生产任务交给索芬和莫顿格罗夫两个工厂.
(3)生机勃勃的系统
所有这些系统的上层支持系统是信息服务系统——分析员,项目计划者
以及在艾文公司各处工作的计算机技术人员.他们的工作涉及到本公司操作
过程的每一阶段:整理过去的销售资料供开发部门来产生新的构思……开发
系统来支持我们的各种工作.本公司人员每天都在使用着由信息服务系统创
造出来的各种支持系统.
正是所有这些不同部门人员的负责的态度使得塔夏产品准备进入生产
阶段了.
8.全面质量保证
在塔夏预告前大约3个月,各种部件及原材料运抵索芬和莫顿格罗夫
两个工厂(斯普因戴尔工厂不参加塔夏的初始生产).从消毒人员到实验技
术人员,从监察员到机械技师——每个人都做好了经受考验的准备.
保证塔夏顺利从工厂生产出来要经过多少步骤这是一个较为复杂的
问题,但同时它对于生产人员是一个熟练的过程.所有3个工厂中的2500名
职员都是生产方面的老手,他们每天要生产大约300万件产品.
(1)一个奇妙的方法
在两个工厂的生产过程中,有一个具体的问题是要把组成塔夏原料的几
种成份混合起来(我们使用2000加仑的巨大混合容器),同时还要自动地对
原料进行某些提炼.由于塔夏包装瓶的瓶颈尺寸是18毫米,必须有与之相应
的专门的灌装设备.良好的组织在这里是关键要素,每瓶香水运出工厂的同
时,要有不止3包的原材料及构件又运进来.
正象本公司对创造性的重视一样,产品质量也通过生产过程各种措施得
到保证.从原材料抵达开始,接下来是香水生产,灌装和包装过程,产品都
要进行抽样检查,评价,然后还要针对规格说明书逐点检查.正是由于严格
地把守了质量关,我们才能自豪而且自信地对用户作出各种保证.
(2)保证意味着什么
全面的质量保证是在1969年建立起来的,它在企业中的应用是将质量
意识贯穿到整个生产周期,并且对每件产品作出了质量证明.事实上,一个
为产品生产所作的详细的规格说明,就是准备用来指导产品生产的.在塔夏
的最初生产中,要通过试验来保证生产按预定目标进行.企业工程人员也要
通过试验结果来确保制造过程顺利进行.这种"连续的"质量控制在本公司
的每一天和每一步骤的操作中都得到了具体体现.
在我们最初的努力顺利进行时,紧张的生产过程就正式开始了——每天
生产大约10 万瓶塔夏香水.
9.促销准备
在上述的许多行动已在进行的同时,营销部门也已开始工作.它们的工
作是开展促销运动,充分宣传产品的核心优势,确定产品最佳价格,从而一
方面扩大香水销量,同时又能获取最丰厚的利润.
(1)迎接挑战
跟往年一样,1979年的工作由4个活动计划小组完成——每个小组负
责1个季度.第4季度小组可以以感恩节和圣诞节为主题推销香水……塔夏
香水的促销计划被定为活动23.小组人员翻看了原来计划中关于第4季度的
部分,并对每种活动进行了仔细推敲.而且,他们还和促销部门一起执行那
些小册子中规定的计划.
活动23计划的制定给推销带来了新的挑战.怎样围绕塔夏香水开展活
动活动应在多大范围内进行如何为塔夏香水制定一个投放计划
这时分类促销走上了活动舞台.促销人员分成不同的小组,各自处理不
同的产品种类——香水,浴液,护肤霜,化妆品等等——他们只要对单个产
品的具体供应加以指导就可以了.
推销香水的小组根据塔夏香水特性提出口号:"让顾客随时随地都可得
到塔夏香水.""利用塔夏香水带给人们的奇妙想象来进行最神奇的投放活
动."他们和其他小组一起开始进行促销工作.
还有一个促销小组对香水促销小组的工作进行支持,他们给整个香水促
销活动增加推动力.他们还开发其他的促销技巧,包括奖励策略(买一送一
或附送小礼品),塔夏样品展示,以及其他有代表性的项目.他们还和促销
部门一起为活动出谋划策,并且帮助散发广告传单,销售会议文件等等.
(2)活动蓝图
当销售部门已经完成了对活动23的所有环节的计划时,他们提出了"第
一系列"的概念.它就是指活动蓝图——一个包括产品,价格,侧重点,销
售计划,具体供应等的复杂目录表.如果有一个已征得同意的"第一系列"
在手里,促销部门就可在此基础上充分发挥才智.
10.产品促销
各种宣传手册,支持性文字以及鼓励性材料都是在促销部门里创造出来
的.该部门和销售开发部门人员加在一起超过235人,他们每年为本公司编
写超过1500条不同的宣传性文字.
编写销售计划小册子花了8周时间.两个记录员和3个技术经理根据促
销计划者的指导,忙着把产品供应体现在令人信服的小册子……选择正确的
方向,连珠炮地写出长达几百行的强有力的语句.
塔夏的促销手册的封面以及头两页是由一个专门的抄写员和技术经理
用头脑风暴法讨论出来的,他们对塔夏香水颇具神秘色彩的葡萄酒色或朦朦
胧胧的蓝色作了大量渲染.
经过几个星期的努力,在历经数次修改后,宣传手册终于问世.该手册
要印制1500多万份供促销使用.
(1)建立影响
同时,其他促销人员正在努力促进各方代表对活动的兴趣.一个既是撰
稿者又是技术经理的职员将活动23发展成了对艾文公司的宣传,他在机关报
纸上对销售手册在产品背景和销售暗示方面的内容作了补充.
广告还提出为购买塔夏香水的代理商们提供折扣,而其他新产品则只用
于演示.另外一个传单还采取措施刺激顾客购买——象销售塔夏香水时附带
的专门礼物一样,而且对其中的幸运顾客安排到蒙特卡洛赌城一游.
(2)人与人的关系
销售会议小组和一线部门一起帮助地区管理者和代理商召开每月一次
的用来推进销售的会议.在得到关于该活动的第一手资料时,代理商们喜欢
和地区管理者之间或他们相互之间建立个人的默契关系.
这一次,每一位地区管理者都收到1包关于活动23的材料作为指导,
其中包括塔夏样品,幻灯片,具体供应的消息,刺激购买的措施细节,以及
销售会议记录.利用这些工具,一个多角度,影响大的塔夏香水的宣传以及
销售活动就开展起来了.
(3)在全国范围内宣传
塔夏香水还经常出现在假期中的电视商业广告和杂志广告中.这些广告
不仅对产品进行了大肆宣扬,而且增强了我们的代理商对市场前景的信心.
现在,我们已投身于活动23了.代理商们正在销售……顾客订单如雪
片一样飞进了各分公司.
11.产品销售
艾文的分公司包括瑞依,奈涯克,莫顿格罗夫,格伦成,亚特兰大,
坎萨斯城以及帕萨德那等,他们负责处理代理商的购买订单.有时,每个分
公司每天要处理多达7000个订单,这是由于活动23中采取的假日礼物赠送
策略所带来的效果,而更重要的是塔夏香水的独特魅力.
下面我们看看在坎萨斯城分公司这些订单怎样得到仔细而迅速的处
理.
(1)收到购买订单后,大多数传送到代理商服务部门.在这里,服务
小组成员菲利斯罗奇和杰涯艾伦两人对这些订单进行归类.
(2)然后,由操作员雪莉艾里奥特和因斯穆尔将"常规的"并且
已经过调整的订单输入计算机.分公司将打印出每个代理商的订货清单.
(3)快速行动.艾文公司拥有独一无二的机械化集装系统,它由计算
机信息控制,满足每个订单中包含的重要零件.该系统能装运600种不同的
产品,占公司产品种类的45%.
(4)装配工多罗西劳德戴尔把其他产品放到代理商的货箱内,这些
产品不能够在机械化集装线上进行装运.体积小,易搬动的产品,如塔夏香
水,用这种方法处理会更具效率.
(5)包装工作用我们的剪式包装法会变得很容易(在帕萨德那和亚特
兰大分公司也用到这种方法).包装工人马德林艾里奥特对产品重新整理,
以使得用来保护产品下受损坏的箔条能够被迅速密封到货箱里.然后,给货
箱盖上盖子,用自动打包机把它捆起来放好.
(6)尼尔芬克和迈克曾兹负责把货箱搬上卡车,运往地区货物中
心.在那儿由一些小的货车把货物一直送到代理商的门口!
12.代理商的工作
上午她正在喝咖啡时,货箱运到了她家门口,距离她给分公司寄出订单
不超过一周时间.她对照订货清单仔细检查里面的商品,并且把塔夏香水与
其他产品分离成单独订单.她在每个包里加进一个新产品样品和一个促销运
动的小册子.
很快她就开始交货了.她与每个零售商谈论新的产品,并向他们保证产
品销量.她对地所代理的产品充满信心,对她所提供的服务也同样信心百倍.
从以上事例我们可以得出从事新产品开发必须包括这些方
面:(1)公司新产品活动的目的;(2)组织内部各部门之间
的各种关系;(3)努力使产品适应中场的需要;(4)了解新
产品开发是否有价值和困难;(5)新产品投放工作的复杂性.
这些是所有新产品管理人员所必须面对的问题,处理这些
问题的正确途径正日益多样并广为人知.本书正是由这些内容
组成的.
一,新产品领域的命名
了解新产品开发活动的范围并不意味着可以给它命名.实
际上,尽管从事新产品工作的人们深深地感触到这种工作的特
点,但目前辽没有一个为人们广泛接受并能表明工作特点的名
称.这种活动激动人心,富于挑战,充满压力,既有挫折又冒
风险.它既有趣又恐怖,薪水优厚又备受磨炼,它是使人得以
纵观全局的一条捷径.
缺乏人们普遍接受的名称乃是新产品工作所具有的复杂特
点的必然结果.目前已提出了以下几种名称:
1.斯蒂尔(Steel l975),罗斯伯格(RothberR 1981),
特威斯(Twiss l980)和尤恩(Urban)及豪斯(Hauser)认为
关键是创新的思想.他们把这种工作称为创新,产品创新,技
术创新和设计创新.
2.帕斯密尔(Pessmier l981),舒恩(Schueing l974),
韦德(Wind l982)和布斯(Booz),艾伦(Allen)及哈密尔
顿(Hamilton 1968)选择了管理政策的概念:产品管理,新产
品管理及产品政策.
3.斯比兹(spitz l977),斯通(stone l976)和沃伦斯
顿(Wal-lenstein l968)则提出了计划的概念,他们简单地称
该领域为产品计划.
二,现有名称的评价
从一方面看,这项工作是创新.然而公司目光并不集中于
创新本身,而是更关注对创新过程的管理,如何使该过程成为
更有效的经营工具.
产品计划这个术语在理论上最贴切,因为它强调了计划方
面.然而它似乎注定不能得到公认.尽管这个名称合乎逻辑,
但公司一般拒绝接受它.
剩下的只有管理的概念,不仅是计划,也不仅是创新,而
实际上是完成工作的全过程.许多新产品富有创新性,又被很
好地计划,但如果新产品开发过程过长,产品成本过高,创新
的很多方面就无从谈起了.
由于以上原因,本书采用新产品开发管理这个木语.它讨
论新产品开发活动的实际管理,以确保组织最需要的新产品开
发活动的实现.
三,混淆之处
尽管如此,我们应该注意事情并非那么简单.要获得好的
新产品,就需要公司外部的活动几乎和公司内部一样多.例如,
设想可能来自公司外部;许多评价取决于用户是否方便;产品
制造和开发的部分或全部过程可能在公司外部进行;当然营销
涉及许多外部组织.因此新产品的功能并非一定取决于内部.
而且,生产线的扩大和产品的改进并非过分之举.这种麻
烦的工作产生更加多样化的产品,此时公司实际上获得了一项
新的业务,而下仅仅是一种新的产品.这种产品需要新的技能,
新的设备和新的销售渠道.
另一种观点强调相互协调的过程,注重技术和市场的艺术
组合.还有一种观点却是注重技能和机会,能力和需要的综合.
各持己见突出了术语学上的困难,因此无论选择哪个名称
都不会使这个领域工作的许多人感到满意.
然而抛开名称不管,现在的问题在于新产品活动是否重
要它对今天的经济和社会是否具有关键的意义.
第一节新产品职能的重要性
创造和销售新产品的费用极高,而且成功率很低.因此这
需要验证这项活动的价值.让我们从所有者和管理者的观点,
整体经济的观点和社会的观点这三个角度来考虑(见表1—
1).
表1一1新产品的职能及其有价值
1.新产品是保持利润持续增长的基础——所有者的观点
2.我国国民经济要与其它国家展开竞争——经济的观点
3.用于教育,保健,运输和政府的产品是以前人为的新产品——社会的观点
一,所有者的观点
所有有价值的证据都支持新产品是公司基础这一广为人知
的思想.公司的年度报告都多次强调年收入中的较大比例来自
于最近几年推出的新产品,管理者当然会不断地把巨额资金投
入新产品活动.一般认为(没有具体的经验数据)成功的企业
有出色的新产品记录.
但还有更令人信服的理由.生命周期理论告诉我们,产品
是要死亡的(尽管后面我们将讨论营销人员可能错误地理解为
生物学上的生命周期),为防止这种不情愿的结果,必须改进
产品和扩大生产线.如果这还不够,必须进入新的市场.实际
上,每个制造商都清楚,产品成熟期的出现必然造成大批零售
商和分销商一统天下的形势,最后带来的是产品被逐出市场.
公司的发展甚至更明显地依赖新产品.公司有时要依赖市
场扩大带来收入的增加,有时市场占有率成为取代新产品的又
一战略目标.但是绝大多数市场并非天随人愿,而且增加市场
份额往往代价高昂.因此,相对于其它发展战略(包括收购),
新产品的开发似乎更能使企业领先一步.
这些论据给予新产品是公司基础这一理论以极大的支持.
——部分是克服生命周期的反作用,部分是促进企业的发展.
每个公司面临的最佳状态是拥有特定类型的新产品,并且获得
这些新产品的活动确实对公司生死攸关.
二,经济的观点
我们国家在各国中的经济地位类似于一个企业在各个企业
中的地位.我们国家参与国际竞争,我们需要发展以维持生活
水平;我们的产业面临生命周期和国际竞争,技术进步对我们
企业生存的大方向构成威胁.
而且近来称为风险承担者管理的现象强调新产品的经济后
果.那么,依靠新产品不断开发以促进企业长期生存的许多人
——顾客,雇员,供应商及公众,现在都称为企业的风险承担
者,即使他们并非企业的股东.
三,社会的观点
现在使用的每一件产品在过去某个时刻都是新产品,因
此,新产品的社会贡献意味着工业产出的社会贡献.国民生产
总值计算的是新产品的经济价值,但谁也无法估量它们对社会
的全部价值.
总之,新产品管理的合理性看起来已经建立.因此,由于
付出努力的有效性对企业的兴衰关系重大,新产品管理者面临
的压力可想而知.不幸的是,新产品的职能是在整个经济,社
会和法律的环境中运行,环境给予它的抑制多于激励.我们现
在应该仔细审视这个环境.
第二节改变目前新产品活动的主要力量
目前用于生产新产品的各种资源和政策由于四类不同趋势
的影响而面临挑战(见图1—1).第一类是新产品努力的报酬
下降;第二类是新产品活动的费用增加;第三类是新产品过程
的难度增大和不确定性增加;第四类是一组正向力,人们希望
它能克服前三类带来的反面影响.
一,减少报酬的力量
利润必定始于销售,但是存在着几种趋势严重影响新产品
收入.首先,在市场营销中分片化策略的广泛运用提高了营销
效率,增加了新产品活动.但是当今的新产品日益限制在更狭
小的市场空间,具有更小的销售潜力.其次,竞争反应时间已
经缩短到这种程度,致使一些企业的计划如同一纸空文.再次,
在技术进步面前,新产品有时在几年之内就已落后了,因而生
命周期正不断缩短.
市场的细分,价格优势期的缩短,产品生存期的减少,这
些因素的共同作用导致在大多数情况下新产品报酬的急剧丁
降.
二,增加费用的力量
技术进步速度的加快大大提高了致力于把更先进的技术转
化为一定的产品而投在研究与开发上的费用.我们时常听到诸
如"临界费用","预算突破"等反映费用上升的说法.
同时,新产品的管理者正面临通货膨胀,较高的工资率,
下降的生产率,资本短缺以及按政府规定将资金用于安全,污
染,能源保护方面等等一系列问题.所有这一切都必将导致费
用水平的无法预测.因此产品开发者将承受盈亏平衡点的上
升,销售款回收期的延长以及毛利的不断下降的压力.
技术潜力
被迅速接受的优质产品
较好的管理
正向力
新产品进步
负向力
报酬递减
1.分片化
2.竞争
3.生命周期
费用增加
1.研究开发
2.通货膨胀
3.工资
4.生产率
5.资本
6.政府法规
难度增大
1.来自政府
反托拉斯
专利
法规无效
援助计划
2.管理
3.劳动/人事
4.社会
5.消费者
图1-1 新产品开发所面临的压力
三,增大难度和增加不确定性的力量
首先,来自政府的一些法令以及政府的发展计划可能限制
相当部分技术的发展.而且反托拉斯法妨碍了企业间联合开发
的努力.专利过程现在非常缓慢而且变得愈加不可靠.所有这
些都会使新产品开发笼罩上下确定性的阴影.
除了政府,企业本身也应受到批评.一些高层管理者变得
越发谨小慎微;资金受制于对短期利益的追求;公司因循于现
有的技术而无心寻求新的突破;大量的力量投入更新生产过程
而非产品本身;降低产品成本成为普遍的信条;一般说来,采
用防御性的研究而不是进攻性的研究已被越来越多的企业奉为
圭臬.
在人事方面,一方面是缺乏产品开发人员,另一方面却是
不胜任的技术人员从事新产品开发活动,因此职工中对新产品
的反感情绪比比皆是.有人宣称,在对现有的成本和价值进行
合理的分析的基础上避免风险是可能的,企业的官僚主义越来
越多,企业的高层管理者在面对股票市场压力和任期缩短所能
作出的反应往往是短期行为.
一般说来,社会也是一个不容忽视的因素.各类学者都指
出社会正在失去对至善至美的兴趣.人类基本需求的不满足,
并对技术普遍产生了敌意,从而把他们的注意力和财富逐步集
中在非技术问题上.
消费者也被认为是一个新的相当重要的不确定性因素.由
于收入水平和教育程度与文化变迁交互作用,从而改变了人们
的生活情趣和一般偏好.如今买者日益精明(工业和政府的买
者也是如此),他们的品味如此易变,使得预测工作变得更加
扑朔迷离.表1—2表明如今在满足国外消费者需求方面遇到的
问题.
把以上讨论的因素与国际形势的风云变幻,工业品市场需
求的动荡不安,企业家精神的日益退化,生产率水平的起伏不
定及现代技术的复杂趋势结合起来通盘考虑,从中就能够理解
为什么在新产品领域中常常会出现一片叹息之声了.
四,抵消负效应的正向力
并非所有的因素都是消极的,正如电力,装配线,汽车和
真空管都开创了一个新产品的时代,计算机芯片,光学纤维,
生物遗传以及其它方面的发展也必将如此.
表1-2 不同文化交往和困难
许多公司在国际新产品市场上遇到的严重问题:
一家公司在向一些中东国家推销它的冰箱时,附上一张里面装满食品的
照片——中间搁板上赫然摆着一支大火腿.
坎贝尔(Campbell)公司的浓缩汤料在英国销路不佳,其原因是坎贝尔
的罐子与英国非浓缩汤料的竞争对手相比显得份量太少.
利威尔兄弟公司(Lever Brothers)宣传它的牙膏能使牙齿洁白,但这
种承诺对东南亚人来说却是毫无效果,因为当地人认为有色牙齿才是身份和
地位的象征;
雪佛莱(Chevrolet)公司在南美推出它的诺瓦(Nova)牌汽车时没有
意识到在西班牙语中诺一瓦(No—va)的意思是寸步难行;
在向一些非洲国家推销婴儿食品时,在行签上印有婴几的照片,当地的
消费者就认为里面装的是碾碎的婴儿;
翻译者"把渔夫的身体"译成"渔夫的尸体","百事可乐使您青春常驻"
译成"从坟墓中复活","汽车清洁剂"译成"汽车灌肠剂"的情况屡见不鲜.
尽管存在市场和消费者的不确定性,但绝对没有理由认为
有价值的新产品会无人问津.无论新产品是服装,食品,电器,
教育或其它什么,我们的市场对此还是非常欢迎的.
现在各个层次的管理者看起来都比过去更加精明,更加训
练有素,信息更加灵通.他们通晓新的技术;他们对最新的计
划观念越来越心领神会;而且在一般情况下,只要潜在的市场
存在,他们似乎有足够的能力领导重大的创新.麦金西咨询公
司(Mckinsev & Co)披露了什么是杰出管理的要素——并发
现这些要素与那些公认为行业中首屈一指的企业的成功密切相
关,尤其在产品创新方面(见表1—3).
在这里公司所做的一切似乎就是周而复始的行动——反馈
过程.当某个人的需要(如家用暖气)被满足后,另一种需要
(如容易腐坏)就产生了.我们今天的需要千姿百态,但它们
无不具有挑战性.
我们不得不作出这样的结论,即新产品管理者任重道远.
但机会和能力同样也是十分巨大的.所有这一切必将引出这样
一个事实,即目前在新产品领域的竞争局面.
表1-3 杰出管理和创新
10个管理优秀的公司:
国际商用机器公司(International Business Machines)
得克萨斯仪器公司(Texas Instruments)
惠普公司(Hewlett—Packard)
明尼苏达矿业制造公司(3M)
数字设备公司(Digital Equipment)
宝碱公司(Procter & Gamble)
娇生产品公司(Jahnson & Johnson)
麦克唐纳公司(McDonald's)
达纳公司(Dana)
艾默森电子公司(Emerson Electric)
管理人员的八大共同品质:
1.行胜于言
2.精兵简政
3.密切联系顾客
4.提高人员素质以促进生产
5.行动自主以鼓励创业
6.强调企业价值观
7.追求尽善尽美
8.控制张驰有道
第三节成功与失败
在研究公司新产品的成功与失败时有两种成功的测量方
法.第一种方法称力死亡率或衰退曲线率.这两个术语都指代
新产品死亡的概念,它出现在从企业最初作出积极反应到营销
点之间的某个时间.阿尔巴拉(Albalal975)在总结先前13
项研究的基础上,指出死亡率为98.2%.因此,在初期的项目
中只有2%可以进入市场,其它的都半途而废.然而,制药业的
这个比率仅为0.02%,而杜邦公司和造船业却高达5%.当然,
这个比率变化很大,这取决于定义.
第二种方法是对新产品计划的成败予以评价,也就是测量
成功的新产品在市场上销售的百分比.对自二战以来在美国和
欧洲的文献中所能查到的所谓失败事例进行研究,其结果是:
大约25%的工业新产品与开发者的愿望相去甚远,同时30～35%
的消费品也遭到了同样的命运.表1—4列出了那些所持观点是
大多数新产品陷于流产的通常引用的例子.但事实并非如此.
既然进入市场的新产品有30%遭灭顶之灾,因此探究其中
的原因是十分必要的.它们看起来无非是有三个关键原因:
1.实际上并非开发者所期望的潜在的消费者对新产品有真
正的需要或渴望,无论这种需要是现实的还是潜在的.
2.新产品与当前需求相比要么显得先天不足,要么走向另
一个极端——过分满足.
表1-4 产品失败率的研究结果
失败率%
1.布茨,艾伦和哈密尔顿 37(消费品)
38(工业品)
2.巴内尔(Butzell)和诺斯(Nourse) 27(食品)
3.科其朗(Cochram)和汤普森(Thompson) 30(综合)
4.加拉赫报告(Gallagher Report) 41(综合)
5.格拉夫/尼尔森(Graf/Nielsen) 42(食品)
6.普金斯(Hopkins)和贝利(Bailey)/协调委员会 40(消费品)
20(工业品〕
7.曼斯菲尔德(Mansfield)和瓦格纳(WaRner) 26(工业品)
人们完全可看出,失败率实际上大大低于某些人的估计,或理应如此.
3.在一些主要方面营销工作有失偏颇,特别是在将产品特
点介绍给广大顾客的相互沟通方面.
例如,一家计算机公司最近推出了一种到处大肆渲染的新
产品.然而,(1)它是职员按照假想的顾客需要而设计的;(2)
它从未经过目标顾客的检验;(3)营销计划中没有一部分涉及
有效性测试.规模庞大而又硕果累累的雷诺兹公司(R.J.
Reynolds)对瑞尔(Real)牌烟的前景如此自信,以至于在没
有经过试销的情况下就将产品全方位推向国内市场.这两种产
品都受到灾难性的打击.通用汽车公司花费了估计30亿美元用
于开发J型汽车,可到了1982年人们发现它无非是埃德塞
(Edsel)汽车的翻版而已.
为什么一个公司会销售无人问津的产品的确值得我们深
思.
失败率的趋势和原因一直未得到系统的研究.但数据表
明,对新产品管理能力的长期改进被前面所讨论的众多限制因
素所抵销,处于相对平衡的状态.实际的失败率看起来长期一
致,可能意味着:需要巨大的努力来保持它的稳定;或是工业
管理的性质使得失败率保持在大约25～35%的水平.
第四节新产品活动的费用
1980年,在113000项专利申请中,66200项专利得到认可.
1978年工业界共雇用了476800科学家和工程师,每人平均支
出83100美元,1981年全部研究与开发支出在1981年统计简
表中得到反映,正如表1一5所示.
通常认为,在研究与开发后的新产品活动的费用要高于在
研究与开发期间的费用,因此以上数据低估了实际的活动费用
水平.加拉赫报告在1981年调查了133名高级营销人员,发现
1981年新产品活动的预算平均为145万美元,即占销售收入的
1.3%.
高的费用水平容易造成这样的误解,即全部或绝大部分公
司都在开发新产品上不惜余力.大约占整个工业部门的研究与
开发费用的20%的资金仅为4家公司所投入,75%以上仅属于100
家公司.美国《商业周刊》(Business Week)公布的数据表明,
10家在研究与开发上投资最大的公司,在1980年的支出占研
究与开发总费用的37%.
表1-5 美国研究与开发费用——1981年估计数
(单位:10亿美元)
研究与开发总费用 69.1
按不变价格计算1972年费用 35.5
1972年实际研究与开发费用 28.4
资金来源:
联邦预算 32.7
工业界资助 33.9
大学和学院 1.5
其它 1.0
活动类型:研究 24.1
基本研究 8.8
应用研究 15.3
开发 45.0
六个主导工业(1979)
飞机和导弹 8.4
电子设备 7.6
机械制造 5.1
汽车及其它运输设备 4.5
化学和化工产品 4.0
专业和科学仪器 2.0
也许说明新产品活动的最有力的证明是检查一下零售商和
工业品经销商在国内市场上的货架.那里似乎永无止境地流动
着新产品,而消费者和工业品用户对新产品的需求也似乎永远
不会停息.
管理人员一直在不断强调:(1)最近推出的新产品的销售
收入占总收入的比例十分突出;(2)他们引进新产品的比率在
上升,并将持续上升;(3)新产品无疑是公司生存和发展的基
石.
第五节进一步发展的需要
然而不幸的是,仍有许多工作有待我们去完成.正如斯蒂
尔所言:"公司的某一部门比起其它部门来说在技术创新方面
的贡献和成就要大得多,这已成为常有的事.而且尽管这些部
门在创新的有关机会上并没有明显的内在差异,但这种差距可
以持续若干年."其它学者也认为我们并没有充分利用我们掌
握的知识.
研究美国工业界目前利用现有的有效概念和技术的程度,
结果表明其利用程度正处在一个相当低的水平.布斯,艾伦和
哈密尔顿指出,在新产品活动中,每投入7美元中就有6美元
付之东流.即使在市场营销中的失败率达到30%,它所耗费的
巨额资金也少于这种浪费的价值.
当然,即使是成功的开发项目,也涉及一个相当长的时期.
例如,艾德勒(Ad1er)在研究了42个新的消费者和工业投资
品的案例后,发现其开发时间从6个月(一种新汽油)到55
年(电视)不等.许多项目耗费了5年,10年,甚至于更长的
时间,明显表现出一种费用积累效应.埃努斯(Enos)对他所
谓的从发明,设想,创新到创新商业化之间的时滞问题进行了
类似的研究.他的数据表明,氟利昂制冷剂的时滞仅为1年,
而船体模型,滴滴涕,慢转密纹唱片和有机玻璃的时滞为3年,
至于包括拉链,清棉机在内的5种产品的时滞高达25年以上.
他研究的46项发明的平均时滞为13年.
黎恩(Lynn)也研究了这一课题并得出结论,认为在1900
年左右的平均时滞为37年,而到1920～1944年间降为24年,
到了二战以后则为14年.变化之快令人瞠目,但14年的时间
仍然漫长.吉(Gee)在商业部的研究报告中指出,在1953～
1973年期,这一时滞在美国已下降为7.4年.
第六节基本概念
在讨论在新产品计划中涉及的步骤顺序前,我们应该明确
新产品活动的几个基本概念,它们说明了这些步骤的特征(见
图1-2).
一,新产品与技术和市场的匹配
新产品诞生的一个非常基本的条件是特定的技术(科学,
设备,方法,思维过程等等)以一种特定的方式被利用,即它
对人类需要产生新的满足,或在更高的层次上实现这种满足.
但是这个过程和市场之间的关系非常密切.确定人们的需要和
愿望如何被调整以适应企业技术的现实,这是新产品管理中的
基本要素之一.
二,产品的演进
许多非专业语言都被滥用来描述新产品的诞生这一重要概
念.例如,我们常常听到人们这么说:一种新产品是在研究与
开发活动中"浮现"出来的——给人的联想是象小鸡从鸡蛋里
孵化出来一样.
实际上,产品走向市场仅仅是考虑的一个视角.而对市场
或生产的压力,产品将很快发生一些变化.它要增添一些在生
产过程中赋与的特性,就象一辆汽车的特征只有在装配线上时
才成形一样.广告部门在最后一刻的再定位相对于所有工程师
的努力,也许更能改变产品.
一家大型文件复制设备制造商把下表中的各种实物形态作
为开发过程的不同阶段:(1)实验室设备;(2)工艺可行的
实验板;(3)产品可行的实验板;(4)工程模型;(5)样机
模型;(6)试制模型;(7)初期生产;(8)正式生产.
因此,施乐公司(Xerox)的职员在有人谈论他们目前正在
开发的新产品时,总是喜形于色.施乐公司有相应的产品概念
和产品规定(包括期望最终实现的产品性能和产品规格).但
产品在缓慢而慎重地演进着.
三,转化或技术转移
产品的逐级演进是作为一个转化的过程发生的.一种事物
逐步从一种形式转变成为另一种形式.这是一个技术转移的过
程——从试管到顾客的血液;从硅片到便携式计算机,这都是
技术的转移.除了在每一个转换点上技术的形式发生某种程度
的变化,整个技术转移是通过一系列精巧的交换而完成的,如
同运动场上的接力赛跑一般.从这个观点出发,我们不难得出
结论,认为人是新产品活动的关键环节,因为处于交接棒上的
人员也许能成功地实现高效率的转移,也许适得其反.
四,企业家精神
长期研究新产品过程的人几乎都会得出这样的结论,每一
种真正具有革命意义的新产品的诞生,仅仅是因为某个人矢志
不移的结果,这种"精神"也许存在于公司内部,或是公司外
部.它存在于各个组织层次或组织功能上.它也许在官方机构
中,也许在民间组织中.但是在每种新产品开发的关键时刻,
或是产品早该寿终正寝,或是形势似乎难于逆转,或者某一主
要性能的改变己成为必须,这时一位救世主的出现,就使新产
品工作被推向前进.当然,在大多数失败的新产品中也蕴含了
这种企业家精神,因此这并不总是善有善报.
从更广的角度来说,那些成就杰出的新产品公司中,似乎
正是这种企业家精神贯穿于全部的政策和观念之中.企业家需
要创业的环境,而创业的环境又造就了企业家.
五,多功能的有效性
尽管在目前的组织中有一种流行的说法,必须由一个职能
部门来领导一项新产品活动——而且只能由一个部门来领导,
然而无庸置疑,新产品活动就本质而言是多功能的.
这一点有时会被学者和工作人员所忽视,因而我们有时会
读到诸如此类的错误论述:"研究和开发部门的任务在于发掘
新产品,设计部门的任务在于设计新产品,制造部门的任务在
于生产新产品……而确保利润最大化则是营销部门的基本职
责."撇开组织形式和工作种类,在新产品管理中并没有和多
功能径渭分明的事实.实际上,在新产品演进过程中,多功能
贯穿于每一项有意义的举措之中.
六,战略
许多研究新产品过程的学者认为,在新产品活动的基本方
向这一问题上,大多数公司误入歧途.管理必须使技术适应于
市场需要而产生,每个公司在这一点的能力各不相同.因此,
每个达到理想状态的公司都需要不同的新产品构想,从而使所
处的特定环境达到最优.制定一项战略以引导对新产品概念的
开发与评价,这是成功的新产品过程具备的基本要素.
七,控制
曼斯菲尔德等人在1971年的研究试图证实新产品管理者
的直观感觉,即研究与开发的费用通常要远远低于发展和商业
化的费用.如果费用超出范围,一定会发生在发展阶段,而不
是研究阶段.而且,意想不到的和灾难性的时间损失也通常出
现在发展和商业化阶段.
所有这些事实都说明在新产品过程中管理控制的必要性.
当然,管理控制并不意味着居高临下的统治——它是有关人员
制定行动,时间和费用计划;小心而又有选择地收集与计划不
符的信息;关键的偏差受到高度重视并及时补救,保证原有目
标的顺利实现.成功的新产品规划都是充满活动和富有成效的
自始至终的管理活动的成果.唯有合理的控制系统才是使过程
达到优化的保证.
有人认为,由于存在两种全然不同甚至相互对立的力量,
对控制的需要通常成为管理过程中非常复杂的问题.一种力量
来自企业的领导.他审阅记录,召开会议,在必要的时刻一锤
定音,总之是对有关人员进行全面的管理.
另一种力量是前面讨论的企业家精神.这种精神意味着突
发的灵感必须及时捕捉,精心推敲的计划有时必须废弃,甚至
于费用限额和自我个性有时也必须被忽视.一些重大突破不可
能是计划的结果.换句话说,有价值的新产品的获得需要控制
和激励这两类行为的困难而又精心的组合.
第七节新产品管理过程
以这些基本概念为背景,我们就能了解新产品的实际产生
过程的特点.不过,我们首先应该认真对付这个领域一直索绕
的问题——定义.
一,术语的定义
就新产品管理领域的所用的术语而言,目前还没有广泛接
受的权威定义.由于它是一个多功能的活动,因此它的所用术
语就是从它所包含的各种不同的功能的性质加以综合而形成
的.同样,公司各个层次的人员对术语又赋与了不同的意义,
从而再次使它的含义变得彼此不同.
出发点应该是"产品"这个术语.科特勒(Kotley)定义
如下:
就是能够提供给市场以引起注意,购买,使用或消费的东
西,它包括实物形态,服务,个性,场所,组织和思想.
斯泰通(Stanton)以如下方式定义这个术语:
就是有形属性和元形属性的统一体,它包括包装,色彩,
价格.生产商信誉,零售商信誉及生产商和零售商的服务等,
这些可在满足买者需要时为他们所接受.
看来一个产品的基本要素为:(1)用于销售或租借的事物;
(2)它具有一些属性;(3)它反过来应该满足需要.这个含
义十分广泛.
那么,什么是新产品问题的回答涉及一些标准.
1.对企业而言的新产品
这里有四种可能性:现有产品,改进产品,产品转型或产
品多样化.只有现有产品不是新产品.本书涉及其它三种类型
的产品管理.
2.对市场而言的新产品
从这十角度出发,市场可被视为以特定的方式使用产品的
一群买方.这里的选择有;目前可得到的产品,发生了新变化
的产品.与原先完全不同的产品.如果本书讨论的是购买和使
用新产品,那么以上三种类型都可称为"新产品",但是,现
有的产品通过公司销售给新的顾客群或赋予新的用途,这通常
被称为市场开发,而不是产品开发.尽管市场开发阶段与产品
开发阶段具有某些相似之处,而且二者都必然进行市场分析,
但是这两个阶段还是径渭分明.市场开发的内容不包括在本书
范围内.
3.买方或用户认为的新产品
尽管通常潜在的买方是否能意识到一个新产品真正具有新
意对新产品的成功至关重要,但在这里我们不打算详细论述感
觉上的这种差异.如果一件老产品仅仅由于顾客的误解而被冠
之以"新意",那么这也是我们所不能接受的.在另一方面,
一件真正的新产品也会由于顾客的误解而被斥之为陈旧,这给
产品的营销人员提出了一个实际的问题.但是这样的产品从管
理的角度来看充满新意的话,我们还是把它当新产品对待.
4.混合的标准
有时如果产品更换了包装,改变了营销方式,降低了成本,
也被称之为新产品.这些区别并不会对新产品管理产生影响.
除非这些变化是如此之大,从而引起新构想的产生并对它进行
评价,而且制定新的营销计划,而不是对现有计划的细枝未节
的修补.
马文(Mavtn)提出了更长的一系列"新"产品的范围,见
表1—6.沃森(Wasson)提出的定义表也因为其最全面而时时
为人引证.但是它的许多区分并不是根据实物产品作出的——
例如,奢侈的消费和收益信用.除这些区分外,他的定义表接
近于上面讨论的分类.
因此,一件新产品就是对公司具有新意的产品.这个定义
排除了将重新投入市场的老产品看作新产品这一范畴,无论新
市场的差异是多么迥然不同.而且这个定义意味着一种产品是
否具有新意与其它公司出售相同的产品,消费者并不接受其为
新产品,包装或营销方式的微小变化是否为真正的新产品这诸
多因素并无瓜葛.当然,上述分类的大多数是建立在臆断的基
础上.在涉及划分的边界时,职员和管理者为了保住自己的地
盘,常常发生争论,对定义提出责难.
还有另外两个相关变量.一个涉及商标.一种在实物形态
上未发生变化的老产品,仅仅通过冠之新的商标名而售出,这
是否
表1—6新产品的几种类型
1.具有全新功能的产品.例如首次能够传送视听信号的电视.
2.在现有功能上进行改进的产品.例如用音叉取代摆轮的手表.
3.具有新用途的现有产品.例如烟雾弹,最初用于杀虫,后来用于喷涂
4.具有附属功能的产品.例如在早期电话的基础上增加一些功能的免提
电话.
5.开辟新市场的现有产品.例如通过市场重新定向或将某地区的商标打
入另一地区.
6.通过降低成本招揽更多客户的产品.例如便携式计算器.
7.通过现有产品的一体化形成的高档产品.例如带时钟的收音机.
8.降级产品.例如制造商出售原先购买的零部件.
9.改进式样的产品.例如汽车和服装的不断翻新.
可称之为新产品是的.一种新商标在大多数场合下会具有真
正的新意.另一个与科特勒在1980年提出的分类有关.他认
为,提供给目标市场的有形商品或服务称为形式产品,而商品
或服务的基本效用或收益称为核心产品,至于增广产品则是人
们得到或体验到的总收益.
这些变量使得新产品管理者在权衡面对的决择时能够得到
一些启示.此外,尽管新产品的定义是最关键的术语问题,但
还有一些值得注意的术语.
1.规划
这个有时指代表新产品活动的全景的术语,但更多地应用
于研究与开发的早期阶段,此时研究的目的在于技术应用或其
过程.一种产品将随之诞生.如果规划富有成果,将导致项目
的产生.
2.项目
这一术语最常用来描述寻觅一特定产品的一系列活动.因
此,一家制药公司也许制定了一个寻求具有明显降压作用的新
型化学药品的现划,如果这个规划得以完成,项目将随之设立,
将这种药品转化为产品并打入市场.
3.产品概念
这个术语是对立项产品的语言描述.它包括两个方面,性
能和收益.这可能是产品原型,但并非必须如此.产品概念先
于产品和项目,甚至先于规划,尽管规划原则上是产品概念的
航标.新产品设想是新产品概念的引导,而且没有人知道一个
特定的产品概念能否成功地转化成为产品.
4.研究和开发
这个术语由来以久,是用来描述各个公司不同的一系列活
动.这些活动提供了某种产品的产生所需的技术及其应用.它
提供满足产品性能要求的模型,提供在研究与开发之后进行的
将适用技术转化力生产设备和最终产品的所有活动的技术指
导.工艺开发可能包括也可能不包括在研究开发中,它在研究
开发与生产制造之间架起了桥梁.研究开发也包括基础研究和
应用研究.
5.商业化
这个术语是指管理人员已决定进入中场的新产品阶段.研
究与开发也许已经结束.一些更全面的商业分析已经得出结
论.此时公司将通过实际的生产和销售产品活动将技术商业
化.当然,项目也许会夭折,但是商业化的决定往往是在注入
巨额资金之前作出的,因此项目在这个阶段的夭折会造成惨重
的损失并令人十分沮丧.
二,新产品活动的顺序
图1—3表示了在创造和销售新产品活动中的大致顺序.它
只能是大致的,因为全过程必然随产业的不同而不同,随各个
公司管理决策的不同而不同.
产品投放市场
筛选
概念的形成与发展
新产品战略计划
开发
技术评价营销
原型
试制
生产
概念
产品
市场
战略
战术
控制
图1-3 新产品的创造和销售过程
1.战略
这一点己得到公认,因为新产品过程首先应该对新产品活
动所达到的目标有一个清晰的表述.有人称这一阶段为目标设
定,但实际上其意义远不仅如此.它涉及为公司的新产品活动
规定总体范围,然后设定目标,接着制定公司为努力实现这些
目标所采取的总体政策.这些综合起来,在本书中称为产品创
新大纲,为所有与新产品过程有关的人员提供了积极的引导.
图1—4显示了在目前使用的许多分析结构中的一种形式.
注:圆圈代表产品试图达到的战略目标
风险是新产品所需的投资规模和失败的概率的函数.沿对
角线随投资和失败概率的增大,风险也增大.
2.概念的产生和发展
它是新产品战略计划的后续.一旦规则明晰,概念的形成
就开始了.
图1—5表明了组成这个阶段的三十步骤.首先是对可能出
现的新产品产生最初概念.它们也许是新产品的具体形式,可
能的技术应用,或是用户的需要,而且它们更多地代表产品出
现的机会而不是产品.
概念的认定
(形式——技术——需要)
概念的初步评价
概念的发展或扩充
图1-5 概念形成和发展的三个步骤
无论概念如何,它都需要接受初步的评价,通过概念测试,
随之概念得到扩大和提炼以接受全面的筛选.概念发展这一步
比它的最初产生更为关键.
3.筛选
已经发展的产品概念现在正准备接受全面的筛选——这个
评价阶段要淘汰大部分建议,以免造成随后的费用的大幅度上
升.这个评价阶段涉及若干人,并且常常变得非常正式和复杂.
如果没有必须完成的重大技术工作和生产设备制造,就如许多
服务项目的开发那样,筛选决策实际上作出了最终的选择.
4.制定规划或建立项目
如果概念觉得可以接受,公司就制定规划或建立项目.这
二者的选择取决于需要基本的研究与开发工作的多少.如果公
司对这类资源已经作了安排,或同类型项目已趋于饱和,那么
决策也许就是延迟这个设想的迸一步活动.
5.开发
通过适当的技术人员和非技术人员的工作,最终带来新产
品商业化所必需的三个条件:实物产品,营销计划,以及最终
评价的财务报表.
图1—6显示了新产品过程的这一部分.这里有三种类型或
系列的活动——技术,评价和营销计划.在每种情况下,从事
这些工作的人员起初都是流于一般的,模糊的和概念上的认
识,随后的工作则趋于某一具体的目标.因此,技术人员的工
作开始于产品概念——在大多数情况下仅仅是用语言描述的.
评价人员的工作开始于极不精确的参数,他们的知识仅仅是知
道产品概念存在于公司的产品创新大纲上,因此在财务上也许
是可行的.营销计划人员仅仅知晓最粗略的战略大纲,如果有
的话.
实物产品演进
最终物质产品
最初概念
最初方案
基础/应用研究
产品原型
工艺计划
设备计划
试制
试产
营销计划演进
最终营销计划
概念
初始战略
最终战略
初始战术计划
控制计划
实物产品演进
最终物质产品
最初概念
最初方案
基础/应用研究
产品原型
工艺计划
设备计划
试制
试产
图1-6 三种类型的开发过程
这些活动的三条线是由筛选决策和项目建立引起的.技术
努力首先集中于适用技术,然后开发产品的基本结构——有的
行业是实验线路,有的行业是设计草图或粘士模型.接下来是
产品原型.通常有若干产品原型,然后是对最终性能作出决策.
这将引起一系列的生产活动——工艺开发,设备的计划,安装
和调试,以及实际生产出部分产品.
同时,随着技术工作的逐步完成,营销人员也在着手制定
营销计划.根据修订完善的战略计划,继续通过早期和后期各
个阶段的战术计划和预算方案,从而提出可用某种手段进行测
试的一整套市场营销活动.经过这个测试过程,计划被修订并
准备付诸实施,并希望与最终产成品的出现相合拍.
在上述两种传统的直线活动之间存在着一种难以从组织结
构中区分开来但又确实处于这个阶段核心部分的职能.从一开
始,开发人员的脑海中就浮现着对产品的最终描述,并对市场
营销的前景产生了一般性的认识,二者都来自于筛选阶段.现
在的问题是:我们目前开发的产品是否满足这些要求产品概
念是否继续有效.而且我们是否在正确地实施计划中的营销
行为实际上是否符合我们的意图
这些评价指标通常是公司建立的一套审核方法,指标的数
量,特征和精度是上述状态的函数.一些公司宣称它们已经建
立了一套固定的评价步骤,但由于对每个新产品项目来说,它
的评价程序中至少在一定程度上存在因事而异的成分,因此这
些步骤实际上并非一成不变的.它必须与同时发生的另外两种
活动——技术活动和营销活动——相关联,并且相一致.这三
种活动在开发过程中共同作用于项目.
在开发过程的某些中间环节上作出的一项关键性决策是将
产品概念商业化.在某些情况下,这项决策直接源于筛选阶段
(几乎不存在开发费用的话),或仅仅在营建新型昂贵的生产
设备之前,或只是在电视广告之前.
6.投放市场
新产品的实际营销活动紧随三方面开发过程的顺利完成而
开始,并且是与其它活动相联系的.在每种产品的开发过程中,
投放市场的准备活动就开始了.技术人员要从事生产线的扩大
或产品的改进.营销人员要制定考虑全面的,反复修订的或耳
目一新的战术和战略计划,从而满足各种需要.评价小组忙于
对市场预测的关键变量适时作出估计——因为这项活动就象空
间飞行器的发射,因而经常称为发射控制或跟踪.
因此,整个过程没有尽头.有些新产品活动转而成为新的
项目,对已经确定的产品而言,余下的阶段就成为正在执行的
计划.正如一件新产品是经过概念和原型的各个阶段逐渐演进
一样,它在形式,商标,市场,甚至所有权方面也存在同样的
渐进过程.在投放市场以后的阶段,我们称之为滩头阵地和早
期成长的阶段,已不再是本书涉及的范围.
* * *
本章提供了全面了解新产品过程的机会.它首先描述了新
产品活动在名称上的分歧,接着以所有者的,经济的和社会的
立场讨论了新产品管理是如何重要.
在明确对新产品的需要后,本章总结了导致增大或减小效
率和有效性的各种主要力量.面对这些力量的新产品管理已产
生了众多案例,并成为许多研究的主题,对于这些研究的成果
本章也做了简要的介绍.
随后研究新产品管理的任务时,本章首先引出了若干概
念,它们作为理解有关活动的基础而需特别注意,接着描述了
新产品职能通常划分的阶段.
第二章创新
在第一章介绍工商企业的管理时,我们集中于讨论新产品
管理和新产品开发的全过程.在以下各章中我们将研究这个过
程的各个步骤.但是,在我们深入讨论各个细节之前,纵观创
新问题的全貌似乎是明智的.一件新产品,无论它是来自一位
产品管理者的卓越的眼光,还是来自一位勇于献身的科学家的
技术突破,还是来自对竞争对手的产品的略加改进,这个过程
无疑都是创新.这种导致新事物产生的创造过程,已经被社会
科学家和自然科学家深入研究了许多年.
因此在本章中,我们将首先讨论经常被从事新产品工作的
人员混淆的一些定义,接着我们将剖析在整个创新领域(包括
新产品管理领域)经常有争议的两个问题,(1)创新真的是一
件好事吗 (2)创新一般是来源于公司还是来源于个人这些
问题将随着对影响新产品过程的创新特性的研究而逐步展开.
第一节定义
首先要说明,新产品领域涉及术语的争论是没有权威性意
见的.因此,所有的社会科学家都苦于这一问题,就是每一位
研究人员或作者都自己决定术语的定义,几乎从来不注意别人
的想法如何.本书这里所述的是对那些与重大创新的研究关系
最密切的学者发表的著作作一回顾,并且研究他们的定义,他
们的推理,以及他们的参考依据,这样才能得出正确的结论.
当然,这里的许多定义与他们的定义迥然不同.
一,发明和创新
可能最大的混淆是来自于不能正确地区分发明和创新这两
个术语,尽管两者之间有密切的联系,在内涵上互有交叉,但
它们决非同义词.
发明在词典中通常用这一组词汇来解释:思想,设计,创
造,寻找,发现和创造.发明的行为就是以一种新的方式对现
有的知识进行重新组合,从而产生迄今尚未出现的东西.因此,
一项发明就是在实物形式或概念形式上的新的存在.它也许是
一种新型化学物质,一种新的甜饼外形,一首新歌,或者是装
配线一种新的操作方法.
然而,发表这个词仅仅适用于创造新事物这一方面.因此,
新的甜饼外形是一项发明,而甜饼本身却不是.新的化学物质
可能最终成为一个产品或一个过程的一部分,也可能不是——
可在发明的时候,它当然不是一个新的产品.
这意味着平时我们对这个词的使用并不正确.一位发明者
并没有发明一件新产品,但他提出的发明(无论它是什么)却
能用于产生一件新产品(表2一1).
表2-1 发明和创新
一项发明也许是:一个过程
一种材料
一种形式
它不是一件新产品——不仅不是,也许还将永远不是.
一项发明希望成为:
通过新产品管理过程转化成为一件新产品.
因此:发明+新产品管理=新产品
上式变形为:
发明+创新=新产品
发明十新产品管理=一项创新
创新是发明+新产品管理的全过程
这将导致创新——其正确的意义在于描述体现可利用的发
明的产品和过程.当然,创新是新事物,但它是使得发明变得
有效和实用的努力的结果.因此静电印刷术作为一个过程无疑
是一项发明,但是查斯特卡尔森(Chester Carlson)作为发
明者在努力将这个过程开发成为一件产品时,由于人们怀疑它
的商业价值,因此长期受到挫折.
在第三篇中,我们将区分:
1.一个概念(是可能的实物特性和表明的收益的组合);
2.一件产品(成功地体现了这一概念的实物存在).概念
——产品和发明——创新是直接平行的.
发明是屡见不鲜的,而真正的创新却是少之又少的.管理
者通常比发明者的收入更高,仅仅是因为将一项发明转化成一
项创新的过程征途漫漫,困难重重.这个过程就是新产品管理
的实质.
这将使得我们得出创新的第二个定义,即发明转化成为产
品的过程.发明是这个过程的一步,当然是至关重要的一步.
但是发明作为这个过程的子集,不应该同创新的整个过程等量
齐观.
朱克斯(Jewkes),索尔斯(Sawers)和斯蒂勒曼
(Stillerman)在1959年"发明的源泉"这一课题的研究中发
现了上述区别.他们希望调查一系列的重要发明,因此他们编
集了一个发明链表,诸如拉链,喷气式发动机,以及尼龙.然
而,正如他们所说:"发明是一种思想;还是运用这一思想的
方式的首次概念化是现有的两种思想的混合;还是为了实用
的目的将两种思想有效融合 "后来他们补充道:"在任何一
个特定的事例中,谁是发明者在一连串长长的设计者和生产
者之中,每一个人都对一个有价值的产品的诞生添砖加瓦,那
么他们当中的哪一个应该享有这一荣誉呢 "他们最终认为,
所有这些完全因事而异.
仅仅是发明,却没有实施,这只会给我们凭空增添许多遗
憾.在本书中我们将研究创新这一问题.
二,发明和开发
上面讨论的区别还需进一步地展开.如果创新是一个完整
过程或最终成就,而发明是其中的一部分,那么企业对创新的
另外一部分又将如何命名呢不幸的是,它依然无名无姓.人
们所了解的只是这一部分各个阶段的名称——战略计划,概念
形成等等,最后还包括产品投放市场后的控制.
克里斯托弗弗瑞曼(Christopher Freeman)在不同的地
方发表过不同的研究报告.他得出的结论是那些最成功的公司
无庸置疑地几乎都是那些最有能力将发明转化成为产品的公
司,甚至是其它公司的发明.这些公司,拥有组织良好的试验
规划,并拥有将发明转化为实物形式以满足潜在顾客的需求,
同时以具有竞争力的成本进行生产的优秀人才.如社邦公司,
得克萨斯仪器公司,宝碱公司都给人们留下了深刻的印象.虽
然一些出类拔萃的公司是从发明起家的(如普拉罗斯公司),
但是这些公司是通过发明以外的力量而稳步成长.
同样,我们也面临研究与开发和基础研究与应用研究关系
的问题.研究是对事物的探索,而且这种探索是在一个非常基
本的层次上进行的,它涉及过程和关系,而不是产品.一旦一
位科学家发现一种给定的化学物质具有溶解特定的颜料化合物
的效力(通过基本层次的研究),这就有必要将这一发现应用
于各种颜料,通过各种变化的条件,来确定这一初始发现的真
实特性.如果这项应用研究大获成功,那就有必要开发这一化
学物质,使它转化成为具有适宜的成本,足够的安全保障以及
在正确的使用条件下经过验证的有效性等等性能的产品.所有
这些工作都是技术性的,也许可在一个研究与开发部门中得以
实现.
也许读者会认为这些区分相当复杂,而且与实际的管理人
员关系甚微.那么就听听劳威尔斯蒂尔(Lowell Steele)的
看法吧,作为通用电气公司的职员他认为:
我并不想以任何方式贬低研究工作的重要性,显而易见,
没有母体就不会有婴儿,但母体不会孕育出成熟的人来.当研
究人员对通往创新的道路不屑一顾时,他们首先把自己,一群
发明家,看作是闪亮的群星.但是他们对后续阶段的影响日益
减少,并日益模糊.在他们以后的成功的阶段上,开发工程师
将发明转化为经济上可行的产品;再由设计师通过对成本,生
产率,部件,材料和过程的特性的通盘考虑,为把产品投人工
业系统作好准备;最后,生产人员把产品作为一个可销售的商
品生产出来.销售人员的存在在于确定顾客范围,引导顾客购
买新型的从未使用过的产品,他们的作用可能已被承认,但实
际上这个作用在整个过程中是无形的.为公正起见,我必须指
出,销售人员的观点与发明家的观点大致相反——这毫不奇
怪,对销售人员而言,发明家的作用似乎虚无缥渺,远隔千里.
斯蒂尔的描述是新产品开发中非常突出的问题.同时,需
要指出的是,新产品创新的全部工作的重要性不仅是相对于研
究与开发,而且是相对于市场营销.它是全面的总体的管理责
任和管理意识.谁肩负了实际的责任,谁就相当于总经理的职
位.创新是至上而下的企业活动.
三,创造和模仿
与以上几类区分相比,还有一些不太重要的区分,首先涉
及的是创造活动和模仿活动的差异.假如创造是一种光荣,那
么在某种意义上模仿则是一种耻辱了.
实际上,尽管创造新事物显然不同于模仿,但这不应从价
值判断的意义出发,一个创新小组应该创造还是模仿,或是一
个公司在战略上是否应倾向于模仿而不是创造,这些决策都同
各自所处的环境相适应.对于一个利润导向的经济实体来说,
"最佳"的决策是组织目标的最大限度的实现.一些从事新产
品活动的人员倾向为在从事创造和发明的公司工作,因为在这
些公司他们也许能发现更多的机会去伸展他们的技术本领同时
也符合他们的兴趣,但是股东们却极少认为某种方法必然比其
它的方法好,他们不应如此.
四,创新性模仿和镜象性模仿
在创新性模仿方式和镜象性模仿方式之间也存在区别.前
者是对别人的创新加以改进,而后者只是照搬照抄.但是,精
确的复制也是一种创新,因为它对公司而言具有新意.不过对
一些人来说,这两种方式的区别也许只有较次要的感情上的意
义.
五,科学和技术
在整个产品创新的领域,很少有术语象技术那样能够造成
这么大的混淆.这个术语最常见的含义是指用于完成某一事物
的一组过程,概念或技能——如同人们谈论引入振动技术来产
生新型立体声扬声器,或防火技术来扑灭燃烧的油井一样.
但是这个术语还可用于其它方面,其中之一应是对比于科
学.科学与理解有关,而技术则直接面向应用.科学上的成就
是新的知识,而技术上的成就是在市场,或科学知识得以应用
的其它任何地方获得的成功.这使得技术与开发,或我们前面
所讨论的创新的"另一"部分相比较而存在.
六,技术推动的创新和需求拉动的创新
涉及两种途径的另一个问题的提出,有助于解释目前在工
业中使用的两种不同的新产品战略.大多数公司将它们的新产
品工作定向于市场——寻找有助于满足它们确定的或潜在的顾
客需要的产品.相应地,它们的创新也被称之为"需求拉动"
的或"需求引导"的创新(见表2—2).
尽管需求拉动的创新有时也许十分困难,但它通常比技术
推动的创新更易取得成果一失败的风险也大大减小.它通常不
需要艺术的高超之处,因而被人讥笑为仅仅是"微型发明".
由于它尤其得不到研究与开发人员的重视,陷于一种缺乏创
造,缺乏思想的复杂境地,因而难以付诸实施.但是因为需求
拉动创新是一种居主导地位的类型,因而研究与开发人员不得
不将它作为创新的一种形式.
表2-2 技术推动创新和需求拉动创新
技术推动创新需求拉动创新
最初创造力
(思想源泉)
研究与开发市场营销
例子新型合成纤维无绝缘居住房的内部墙面涂料
创造力实现市场营销研究与开发
支持来源研究与开发和其余职能部门市场营销和其余职能部门
风险较大较小
潜在收益最大(通常)最小(通常)
努力次数最多最少
成功次数最少最多
技术推动的创新当然处在与需求拉动的创新相对的一面.
它来源于计划的或偶然的技术或科学上的冲破,意味着一种寻
找应用的能力.人们批评它力"解决的目的在于寻找问题".
如果这种突破没有特别地有用,那么这种批评无可非议.不过,
长期以来许多重大的进步都来自于技术推动,而且许多被证明
是有价值的进步,在它的早期都曾不受欢迎.
技术推动的创新对参与者和管理者来说,极具风险,代价
高昂,很不稳定.与这个过程相伴而生的则是焦虑不安,遥遥
无期,投资浪费,以及营销部门屡屡受挫.难怪需要大量的管
理工作,以便对技术的研究与开发人员进行组织和激励.
第二节创新的意义
如果进行一次科学的民意测验,将人们对创新的态度绘制
成图,那么其结果也许如图2—1如示.大多数人很清楚创新结
果具有偶然性的一面.但是我们通常仍然选取较多数量的创
新.对创新的总的态度是两类不同的因素——社会因素和经济
因素的综合反映.我们现在讨论这些问题.
一,社会因素
创新似乎是解决我们所面临的主要社会问题——例如,健
康,教育,住房,污染,节油汽车,救济穷人的食品等等的唯
一答案.我们社会的每一个社会问题都借助创新——技术的和
非技术的而得以减轻.
但是来自技术进步的创新经常会带来不利的影响,这些影
响是如此巨大,以至于批评家认为,如果没有这些创新,我们
会生活得更美好.例如,这些影响总是和汽车,电影,电视,
大规模工业化和飞机联系在一起.当然,这种类型的技术创新
是一把双刃的剑.
非技术性创新常常在有关技术性创新的争论声中悄然无
息,尽管它的贡献是巨大的.例如,考虑一下无人售货食品店
节省费用的潜力,或是超级市场的作用,你就会明白.对于企
业本身而言,我们已经从组织设计,战略计划,营销组合等许
多种新概念中大受其益.而且,大量的金钱来自于旅游机构,
保险,连锁疗养地和连锁饭店,快餐店,金融市场流通的新工
具等等上百种非技术性创新.
从社会的角度来看,反对创新的呼声似乎显得势单力薄,
人们对创新的不满更具选择性,并甚至于完全是个人的问题.
当然,这并不意味着技术创新已无可挑剔.例如,许多人
感到目前对于核能利用,城市交通系统,以及杀虫剂的控制,
已经显得有些力不从心了.然而,实际上这些领域中遇到的麻
烦仅仅意味着技术创新是远远不足,而不是绰绰有余.我们需
要新的观念,它不受到我们现有事物的不利影响.
从更广泛的角度出发,研究这一课题的学者们坚持认为我
们无法衡量其社会意义.朱克斯等人对这个问题十分关注,他
们在1959年努力选取了许多最杰出的发明来加以研究.他们认
为还存在大量我们未知的东西.例如,在为数极少的巨大知识
进步和长流不息的微小进步中,我们从哪方面获益更多前者
更加引人注目,而且它们的贡献已被更深入地研究.但是环顾
一下我们周围的世界,有时我们会觉得正是这浩若星海的微不
足道的进步中,人类得到了到了更多的益处.
而且,拥有最多创新的国家是否是最富裕的或最幸福的
哪种类型的创新——科学的或技术的,将带来更多的富裕和幸
福.
这里我们不能对这些问题给出满意的回答,也没有时间去
建立一个适合于每个问题的一体化决策模型.但是迷恋于新产
品工作的人必须在这方面努力工作,以这样或那样的方式得出
相应的回答.
二,经济因素
从那些投资创办公司的企业家的角度出发,这里不存在任
何问题.技术性或非技术性的,基于科学的还是基于应用的,
创新总能带来利润.萨克斯(sachs)和本森(Benson)回顾了
这方面的文献,并且引证了所有支持这一观点的不自相矛盾的
例子.例如.波特(Porter)研究了42家生产消费品的公司,
发现公司利润差别的79%可解释为公司的各种增长率发生相应
变化.另一资料表明公司的发展是由于与市场占有率相关的强
大力量.
即使创新中存在的个别情况也许未产生影响,也没有一个
管理人员会把成本上升和销售下降归因于创新.当然,一些产
业从创