英国国防部

  文件类型：PDF/Adobe Acrobat   文件大小：42360字节

内容摘要：

英国国防部
精明采办手册
2005年10月第6版
目 录
(国防部长)前言.......................................................................................................3
采办防务价值...............................................................................................................3
名词解释........................................................................................... .............................5
术语和缩略词................................................................................................................7
1 精明采办的内涵......................................................................................................9
2 管理办法..................................................................................................................9
2.1 部门管理........................................................................................................9
2.2 采办管理........................................................................................................9
3 精明采办的七个原则............................................................................................10
3.1 典型应用全寿命成本估算技术的全寿命系统方法...................................10
3.1.1 全寿命管理..........................................................................................10
3.1.2 防务研制过程......................................................................................11
3.1.3 全寿命管理计划(TLMP)...............................................................11
3.1.4 全寿命费用..........................................................................................12
3.1.5 采办周期..............................................................................................12
3.1.6 可持续发展(SD)............................................................................16
3.2 有明确顾客的综合项目组...........................................................................17
3.2.1顾客.........................................................................................................17
3.2.2 项目管理..............................................................................................18
3.2.3 单一责任人..........................................................................................19
3.2.4 综合项目组..........................................................................................19
3.2.5 小组领导..............................................................................................20
3.3 与工业界保持更好,更开放的关系...........................................................20
3.3.1 国防工业政策......................................................................................20
3.3.2 实施国防工业政策..............................................................................21
3.3.3 从业规则..............................................................................................22
3.3.4 合作......................................................................................................22
3.3.5 关键供方管理......................................................................................22
3.3.6 私营部门关系......................................................................................22
3.3.7 合作,外包和其他服务供给合同......................................................23
3.4 在项目的早期阶段更多投入.......................................................................24
3.4.1 项目成熟度..........................................................................................24
3.4.2 管理风险..............................................................................................24
3.5 在系统性能,全寿命费用和进度间进行有效权衡...................................25
3.5.1 确定要求的结构化方法......................................................................25
3.5.2 权衡......................................................................................................26
3.5.3 分析和试验..........................................................................................27
3.5.4 仿真和合成环境..................................................................................27
3.5.5 设定并达到目标..................................................................................28
3.5.6 审批目标..............................................................................................28
1
3.5.7 验收,测试和评价..............................................................................28
3.6 新的采购方法...............................................................................................29
3.6.1 寿命周期的选择..................................................................................29
3.6.2 项目的有效控制..................................................................................30
3.7 精简项目审批...............................................................................................30
3.7.1 同行评审..............................................................................................31
4 发展精明人员........................................................................................................32
4.1 采办能力框架...............................................................................................32
4.2 项目交付技能...............................................................................................32
4.3 采办流程.......................................................................................................33
4.4 工作能力描述...............................................................................................33
4.5 采办领导发展计划.......................................................................................33
4.6 采办培训和教育...........................................................................................34
4.7 人员交换.......................................................................................................34
4.8 认可...............................................................................................................35
2
(国防部长)前言
国防副部长兼国防采购部长Lord Drayson
为努力实现防务设想,我们不断地寻求改进并改革我们的防务采办过程.最
近,由我亲自主持的采办政策委员会已经重新编写了采办的管理方法;在采办团
体包括工业界中已经建立了塑造个人行为的采办防务价值.
精明采办仍然是改进我们获得军事能力方式的长期活动.通过精明采办,我
们将以恰当的时间和恰当的费用交付适合顾客需求的恰当的装备和服务.该原则
不但适用于装备而且也适用于服务,基础设施和信息系统的提供.
国家审计办发布的2004年重大项目报告引用了几个成功应用精明采办的例
子,但对未能连贯地应用保障精明采办合理原则的提出了警告.所有防务团体研
究和应用本手册描述的好的实践方法是极其重要的,以确保我们获得前线人员需
要的东西.
采办防务价值
该价值说明旨在塑造所有那些涉及采办的人员的行为,包括部长,国防管理
委员会的成员,各层次的顾客,详细检查团体,各种交付组织中的项目小组及我
们的私营部门伙伴.
我们做的每件事情是由防务设想推动:
防务设想
保护英国及其利益
加强国际和平与稳定
世界上精良的军事力量
我们通过在培养能赢得战斗的人员和生产能赢得战斗的装备的核心任务上
的合作,达到该目标:
』 适合今天的挑战
』 准备明天的任务
』 为未来建立基础
通过对所有防务研制过程的合作,我们将以恰当的时间和恰当的费用交付适
合顾客需求的装备和服务.在采办中交付该设想,我们所有人必须:
』 认识到人是我们成功的关键;用适当的技能,经验和专业资质武装他们
』 认识到最好是非常好的敌人;两者之间一定有区别,如果经济可承受,
期望提供合意的,好的产品
』 权衡性能,进度和费用;附加资源报告必须提供实际可用的解决办法
』 从不认为附加资源将是可用的;一个项目费用的增加只能意味着其它项
目费用和前线费用的减少
』 理解进度问题;通过使用旧装备,延长项目进度来降低费用,会损坏我
们的名誉
』 渐进思考;寻求具有允许'即插即用'的开放型结构的敏捷解决办法;
为创新和最佳方法的应用创造机会
』 量化风险并通过将风险置于能被最有效管理的地方来减少风险;在主决
策点前停止一个项目可能是一个成熟的标志
』 认可并重视工业界所做的贡献;不同的推动者应用该贡献追求的是共享
目标,风险和回报
3
』 价值公开和透明;无论何地尽可能共享未来的计划和优先权,鼓励关注
投资并避免做无用功
』 在所有的策划和决策中加入全寿命文化
』 基于确切的证据评价客观性而不是主观臆断;确保我们获得过去的经验
并让其塑造我们未来的行为
』 认识到成功和失败的问题;我们应让员工对他们的工作负责
部长和国防管理委员会的成员应通过在以下几个方面的合作对国防事业起
到作用:
』 加速采取决策
』 保持审批过程简化
』 授权小组交付
4
名词解释
1. 采办(Acquisition)——需求确定,采购管理,保障管理,报废/处置的活动,
也就是一个实现防务能力的全寿命方法.
2. 采购(Procurement)——从一个合同的承包到合同接收和付款过程,获得能
力,商品和服务的活动.
3. 综合项目组(Integrated Project Team:IPT)——在项目的采办周期内,具备
管理一个项目所必需的核心技能的一个小组.
4. 项目(Project)——有明确的起点和终点,由个人或组织承担,在明确的进度,
费用,性能及综合参数范围内,满足特定目标的一组特有的协调活动.
5. 防务采办董事会(D Def Acq)——保障秘书处对制定和交付防务采办政策和
过程提供主要关注;向采办政策委员会提供支持;并在整个防务采办中代办主要
更改.
6. 第二顾客(Second Customer)——结合所有研制过程,负责将资产或服务转
化为防务能力的单一军种参谋长,前线,人员和训练司令部.
7. 采办管理系统(Acquisition Management System:AMS)——提供关于防务采
办的权威性的指南,模板,最佳方法和用户专门技术的一个在线"一站式服务机
构"网站.在国防部和一些公司的内联网和www.ams.mod.uk英特网上可利用.
8. 全寿命费用估算(WLC) ——装备的全寿命过程中一个预测,记录和管理费用
的持续过程,其特定目的是优化装备的全寿命费用及军用输出.
9. 用户要求文件(User Requirements Document:URD)——用户对防务能力要
求的一个结构化的表述.
10. 初始决策点(Initial Gate)——采办周期中的第一个批准点,是相对的一个
'低门槛'.
11. 系统要求文件(Systems Requirements Document:SRD)——系统要求文件
以输出术语的方式明确了系统为满足用户要求文件中规定的用户需求必须做的
事项.
12. 主决策点(Main Gate)——采办周期中的主要决策点,在该点审批项目的解
决方案和"限定"的参数.
13. 服役日期(In-Service Date)——当由系统提供的防务能力被评定为可用于
作战使用时,宣布服役日期.
14. 招标/投标(ITT/ITN)——国防部确定工业界参与者的正式商业过程.
15. 政府商务办(the Office of Government Commerce:OGC)——政府商务办是
一个向秘书长作财政报告的独立的办公室.其网址是www.ogc.gov.uk.
16. 收益分享(Gainshare)——对当前的合同安排和工作实践进行关键检查,以
便了解如何改进国防部和工业界双方的利益增值.
17. 激励(Incentivisation)——对提议的合同安排和工作实践进行关键检查,以
便了解如何改进国防部和工业界双方的利益增值.
18. 实施中的供应链关系(Supply Chain Relationships in Action:SCRIA)——跨
英国国防部门运作的SCRIA,促进了每个阶段在一个适合增值的合作供应链上
运作的从业规则.它认为培养人们恰当的行为,文化和技能是成功的基础.
19. 风险(Risk)——风险是一个事件发生的可能性及其后果的结合.
20. 商务报告(Business Case)——在初始决策点或主决策点提交审批机构的文
件,为项目下一阶段建议的支出做说明.
5
21. 蒙特·卡洛模拟(Monte Carlo Simulation)——使用概率模型研究大量随机产
生的数字,从而找出近似解决方法的一种技术.
22. 同行评审(Peer Review)——为确保项目已满足最初的业务需求,当前阶段
的准则并授权项目进展到下一阶段,在采办过程的决策点前进行的一个独立的评
审过程.
6
术语和缩略词
1. IPT Integrated Project Teams 综合项目组
2. DMB Defence Management Board 防务管理委员会
3. TLB Top Level Budget 顶层预算
4. BMS Business Management System 业务管理系统
5. APB Acquisition Policy Board 采办政策委员会
6. IAB Investment Approvals Board 投资审批委员会
7. PUS Permanent Under Secretary 常务副部长
8. 2nd PUS 2nd Permanent Under Secretary 第二常务副部长
9. VCDS Vice Chief of the Defence Staff 国防副总参谋长
10. CDP Chief of Defence Procurement 防务采购主任
11. CDL Chief of Defence Logistics 防务后勤主任
12. CSA Chief Scientific Adviser 首席科学顾问
13. DCDS(EC) Deputy Chief of Defence Staff(Equipment Capability) 常务
国防参谋长(装备能力)
14. DCE/DPA Deputy Chief Executive Defence Procurement Agency 防务采购局
常务行政长官
15. D Def Acq Directorate of Defence Acquisition 防务采办董事会
16. A3*G Acquisition 3-Star Group 采办的三星级团体
17. DCDL Deputy Chief of Defence Logistics 防务后勤副主任
18. CE/DE Chief Executive Defence Estates 国防资产最高行政长官
19. TLMP Through Life Management Plan 全寿命管理计划
20. DLODs Defence Lines of Development 防务研制过程
21. FM Facility Management 设施管理
22. TLIP Through Life Information Plan 全寿命信息计划
23. LFEP Learning From Experience Plan 经验学习计划
24. ITEAP Integrated Test Evaluation & Acceptance Plan 综合测试评价和验收
计划
25. ILS Integrated Logistic Support 综合后勤保障
26. SSE Support Solutions Envelope 保障方案构架
27. KSAs Key Support Areas 关键保障领域
28. E&AM Engineering & Asset Management 工程和资产管理
29. IKM Information and Knowledge Management 信息和知识管理
30. C4I Comand,Control,Communications,Computing and Information 指挥,
控制,通信,计算和信息
31. SD Sustainable Development 可持续发展
32. DsEC Directors of Equipment Capability 装备能力主任
33. CSA Customer Supplier Agreement 顾客供方协议
34. JCB Joint Capability Board 联合能力委员会
35. CL Core Leadership 核心领导
36. PM Pivotal Management 关键管理
37. CWGs Capability Working Group 能力工作组
38. NAO National Audit Office 国家审计办
7
39. SRO Senior Responsible Owner 高级负责主管
40. SPA Single Point of Accountability 单一责任人
41. TES Technical Enabling Services 技术驱动服务委员会
42. NDIC National Defence Industries Council 国家防务工业委员会
43. JWGs Joint MOD/Industry Working Groups 联合国防部/工业界工作组
44. KSEMs Key Supply Engagement Management 关键供应协定管理者
45. PFI Private Finance Initiative 私营财务活动
46. MAC Multi Activity Contract 多业务合同
47. COEIA Combined Operational Effectiveness and Investment Appraisal 联合
作战效能和投资评估
48. KURs Key User Requirments 关键用户要求
49. OA Operational analysis 工作分析
50. PPM Programme and Project Management 总项目和项目管理
51. COE Centres of Excellence 卓越中心
52. DGMO Director General Management and Organisation 局级的管理组织
53. KSPR Key Stage Peer Review 关键阶段同行评审
54. RPA Risk Potential Assessment 风险潜在评估
55. ACF Acquisition Competence Framework 采办能力框架
56. AS Acquisition Stream 采办流程
57. ALDS Acquisition Leadership Development Scheme 采办能力发展计划
58. DPMT Defence Procurement Management Training 防务采购管理培训
59. ATTD Acquisition Training and Development Directory 采办培训和发展指
南
8
1 精明采办的内涵
精明采办的目的是"更快,更省,更好和更有效地综合获得防务能力".
精明采办基于7个原则,它们用于所有防务能力的采办,包括装备,服务,
基础设施和信息系统.
精明采办的7个原则:
1.一个典型应用全寿命费用核算技术的全寿命系统方法.
2.有明确顾客的综合项目组(IPTs).
3.与工业界保持更好,更开放的关系.
4.在项目的早期阶段投入更多的资金.
5.系统性能,全寿命费用和进度间的有效权衡.
6.新的采购方法.
7.简化的项目审批过程.
本手册所描述的指南就是围绕这7个原则展开的.
2 管理办法
2.1 部门管理
在英国,防务行为的正式法律依据是由国防部长任主席的防务委员会通过法
规和专门函件所赋予的一系列权力.每个军种都有自己向防务委员会报告的顶层
部门(海军,陆军和空军部).
』 防务管理委员会(DMB)是防务委员会的执行委员会,负责指导许多
关键的过程,特别是国防项目两年一次的成本重新核算和部门的策划过
程.
』 13个顶层预算(TLB)者负责交付具体的输出,联系协议过的资源的提
供.
联合作战参谋长 海军总司令空军总司令陆军总司令北爱尔兰总指挥官
前线
第二海军军务大臣空军各成员人员师级以上副官
人员
防务采购参谋长 防务后勤参谋长首席科学顾问防务资产最高行政长官 第二常务副部长
』 新的业务管理系统(BMS)提供了一个高层的管理框架,通过清楚地理
解总部职能和高层相互衔接的过程,以及单一责任人的效率和有效性,
将使核心防务输出的交付持续改进.过程所有者负责向国防管理委员会
提交他们的目标.
2.2 采办管理
在采办过程中,采办政策委员会(APB)对采办团体提供战略指导;投资审
批委员会(IAB)做投资决策:
采办政策委员会
9
采办政策委员会指导防务采办政策和过程的制定,包括相关的技术问题和与
工业界的合作;评审整个采办过程的绩效目标;并指导国防工业政策和战略的制
定.其成员包括:
部长(防务采购) 主席
常务副部长(PUS)
第二常务副部长(2nd PUS)
国防副总参谋长(VCDS)
防务采购主任(CDP)
防务后勤主任(CDL)
首席科学顾问(CSA)
国防常务参谋长(装备能力)(DCDS(EC))
防务采购局常务行政长官(DCE/DPA)
APB也参加由常务副部长主持的官方会议.保障秘书处由防务采办董事会
(D Def Acq)任命.
采办的三星级团体(A3*G)支持APB.
采办的三星级团体
国防副参谋长(装备能力)(DCDS(EC))
防务采购局常务行政长官(DCE/DPA)
防务后勤副主任(DCDL)
防务资产最高行政长官(CE/DE)
代表第二顾客的DCINC(轮换)
采办的三星级团体担当采办政策委员会的三星级执行团体,为精明采办设定
战略指导并确保整个国防部精明采办的一致发展和应用.
投资审批委员会代表国防管理委员会考虑国防投资建议.
投资审批委员会
首席科学顾问(CSA)主席
国防副参谋长(VCDS)
第2常设副部长(2nd PUS)
防务采办主任(CDP)
防务后勤主任(CDL)
3 精明采办的七个原则
3.1 典型应用全寿命成本估算技术的全寿命系统方法
在所有的策划和决策中加入全寿命文化.
3.1.1 全寿命管理
全寿命管理的关键特征是:
』 制定并使用一个现实的,基于费用的全寿命计划,来管理整个寿命周期
中的项目,该计划被称为全寿命管理计划(TLMP).
』 采用一个适当的采办周期.
』 综合构成防务能力的所有防务研制过程(DLODs).
』 管理防务能力的全寿命费用.确保我们的投资决策充分考虑了整个防务
研制过程中采办的所有更长期的含义.
10
』 与顾客和相关方积极的约定.
3.1.2 防务研制过程
培训-为交付军事能力,在约定范围内,提供实践,开发和确认的方法,实
际应用通用的军事原则.
装备-提供需要装备个人,团体或组织的可耗费的和非可耗费的军事平台,
系统和武器(包括升级旧系统).
人员-为在现今和将来交付防务输出,及时提供充分的,有能力的和有激情
的人员.
信息-提供与能力需求一致的数据,信息和知识,设计收集和处理数据,信
息和知识的全过程.数据被定义为由人和系统使用的原始事实,没有固有含义.
信息被定义为文本中的数据.知识是应用于特定情况的信息.
概念和法律原则-概念是可用于完成未来活动的能力的一个表述.法律原则
是军事部队用于指导它们行动的原则的一个表述,且是目前如何行动的一个法律
条文.它有权威性,但需要在应用中评判.
组织-有关作战的和非作战的人员的组织关系.通常,它包括军力结构,国
防部文职组织结构和提供保障的国防承包商.
基础设施-在防务能力保障方面,采办,开发,管理和处置所有固定的,永
久的建筑物,土地,设施(硬设施和软设施管理(FM)),也包括保障军职和文
职人员住地的开发和建造.
后勤-策划和实施军队的调动和维护的学科.从广义上说,它涉及军事工作
涉及的方方面面;装备的设计和开发,采办,存贮,运输,分发,维护,报废和
处置;人员的转移;设施的采办,建造,维护,运行和处置;服务,医疗和卫生
服务保障的采办或装备.
此外,在处理任何防务研制过程时必须将互用性作为顶层内容考虑:
互用性-适当时,在执行指定的任务和行动方面,英国军队与盟军和其他国
家军队一起有效进行训练,演习和作战的能力.按照防务研制过程的上下关系,
互用性也涵盖各军兵种,英国防务能力机构,其他政府部门和民事方面间的相互
活动,包括民用条例的兼容性.在整合和解决矛盾间,互用性是书面意义上的描
述,不是一个折衷.
3.1.3 全寿命管理计划(TLMP)
全寿命管理计划是战略性的全寿命路线图和用于管理整个采办周期项目的
决策工具.它在能力工作组内部发起,由综合项目组(IPT)制定和维护,对全
寿命管理策划过程的所有顾客和相关方都是透明的.
通过在每个阶段的反复评审提高其正确性,导致综合项目组在进度,成本和
性能目标方面增加了自信.应用全寿命管理的程度应该与项目的成本,进度和复
杂程度成比例.
一个完全有效的全寿命管理计划:
』 提供一个进行决策的审核路径和项目评审基线,以及由综合项目组,顾
客和相关方联合策划的基线
』 告知所有重要的决策点,包括:
』 审批,
』 资源保障,
11
』 投资,
』 权衡,
』 升级
』 提供一个在所有防务研制过程中策划和管理项目的综合方法,使决策更
有效,使权衡更均衡
』 关注输出并确定如何实现
全寿命管理计划提供的细节应与项目的总价值和复杂性相称.对简单,低价
值的采办来说,在所获利益不能证明所需维持利益的资源有效时,可能不需要全
寿命管理计划,但可采用同样的原则.
保障全寿命管理计划的是一系列策略和计划.例如包括全寿命信息计划
(TLIP),经验学习计划(LFEP)和综合测试评价和验收计划(ITEAP).
例如一个有效的全寿命信息计划应确保未来的信息需求是可预料的.一个全
面的全寿命信息计划应包括:
』 关键信息相关方
』 所有防务研制过程中信息需求的综合
』 信息过程,标准,能力培训和测量
』 合作方之间安全数据交换的需求
同样,一个有效的经验学习计划应确保项目策划过程在所有阶段考虑向经验
学习,以达到预料问题和风险并增加成功概率的目的.
3.1.4 全寿命费用
精明采办包括严格检查和管理交付军事能力的全寿命费用的要求.为确保投
资决策充分考虑了拥有费用和采购装备,更好地理解与装备的使用,维护和处置
相关的费用是绝对必要的.
全寿命费用是全寿命管理策划过程的一个不可或缺的组成部分.通过在装备
计划资源要求与未来短期计划资源供给间建立明确的联系,综合项目组及其主要
相关方就能识别未来资源发展的高峰,并制定管理战略.基于减少全寿命费用的
共同目的,在相关方间应考虑和协商长期的活动.
3.1.5 采办周期
全寿命管理方法的核心是采办周期.它提供了从识别防务能力的差距到将该
能力交付给顾客的'路线图'.
最常用的采办周期有两个:
』 采办装备能力的CADMID周期
』 提供服务的CADMIT周期
尽管目前CADMID/T是最常用的寿命周期,但其不是唯一的选择,并且不
可能总是最适合.进一步的说明见'寿命周期的选择'.
3.1.5.1 CADMID周期
对装备项目来说,用户需求由顾客2生成,由顾客1阐述和所有,并由对防
务采购主任和防务后勤主任负责的综合项目组提供满足要求的装备部件.采办周
期(从六个阶段的首字母而来,常称作CADMID)通常由评估阶段两端的审批
点来描述.
12
方案处置评估 验证 制造 服役
对防务采购署和防务后勤组织负双重职责的综合项目组的活动
初始决
策点
主决
策点
六个采办阶段中的每个阶段都涉及执行前一阶段已协议过的计划,评审结果
和对后续阶段的策划.每个阶段的基本活动如下:
方案阶段:
』 生成用户要求系统输出的说明,构成用户要求文件(URD)
』 组成综合项目组
』 使工业界参与
』 确定满足益于进一步调查要求的技术和采购选项
』 为评估阶段(详细地)和后续阶段(大概地)筹资和商定计划,确定要
付诸实施的性能,费用和进度的限值
』 起动全寿命管理计划
』 持续监视方案的成熟度,并在适当时编制并提交一个在进度,费用和性
能限值内的初始决策点商务报告,以寻求项目被批准进入评估阶段
评估阶段:
』 生成系统要求文件(SRD),明确系统为满足在用户要求文件中规定的
用户需求而必须做的事项.
』 建立并保持用户与系统要求之间的联系.
』 确定最佳费效的技术方案和采购方案.
』 展开系统要求文件,权衡进度,成本和性能以确定技术方案.
』 降低风险水平,使之与按严格控制进度和成本参数交付的系统性能需求
的可接受水平一致
』 进一步完善全寿命管理计划,包括验证阶段的详细计划
』 持续监视项目的成熟度,并在适当时编制并提交一个在严格定义的性
能,进度和费用限值内的主决策点商务报告,以寻求项目被批准进入验
证阶段
验证阶段:
』 逐步消除研制风险并固定制造的性能目标,确保最终选择的方案与系统
要求文件和用户要求文件间的一致性.
』 编制满足系统要求文件的合同
』 验证生成综合能力的本领
综合后勤保障
综合后勤保障(ILS)提供一套原则,确保在装备的设计阶段识别并考虑可
能影响设计的保障性和费用因素,目的是优化全寿命费用.国防标准00-60明确
了英国国防部对在装备全寿命管理中应用综合后勤保障原则的要求.只要与之相
关,拟将其用于未来所有的设计,合同,订单中.可行时,拟补充用于已有的设
13
计,合同,订单.
制造阶段:
』 在进度和费用限度内交付满足军事要求的方案.
』 进行系统验收,证实系统满足在主决策点协议过的系统要求文件和用户
要求文件.
』 对装备而言,将牵头顾客的职能转移给第二顾客.
服役阶段:
』 证实系统提供的防务能力可用于作战,达到了主决策点所明确的程度,
并宣布服役日期.
』 为前线提供有效的保障.
』 将性能保持在商定的参数范围内,同时促进降低年度拥有费用.
』 实施已经协议过的升级或改进,改装或增购.
处置阶段:
实施高效,有效和安全的装备处置计划.
3.1.5.2 CADMIT周期
方案处置评估 验证 转移 服役
初始决
策点
主决
策点
主决
策点
风险
在服役阶段,将着手进行方案阶段合同的更新准备.
在CADMIT周期中,审批点相对滞后,目的是为了更好地管理风险.
』 'M'现在代表转移阶段,而不是制造阶段
』 'T'是终止阶段,取代了处置阶段
』 在风险已被全面降低的情况下,初始决策点和主决策点可能会一致,例
如当在现存的合同中增加一个新的要求时.
方案阶段:
』 生成用户要求的输出说明,构成用户要求文件
』 确定应从事采办的工作组,如果必要形成一个综合项目组
』 通过非正式的市场调查使工业界参与进来
』 确定益于进一步调查的采购选项
』 开始确定采办的性能,费用和进度的限值
』 协商评估计划(详细地)
』 协商后续阶段(概要地)
』 起动全寿命管理计划
评估阶段:
』 生成系统要求文件,确定系统,服务或资产为满足用户要求文件中规定
的用户需求必须做的事项
』 建立并保持用户与系统,服务或资产要求之间的联系
』 进一步完善全寿命管理计划,包括验证阶段的详细计划
』 确定整个项目可用的资金
14
』 保证验证阶段的资金
』 确定最适当的采购策略
』 持续监视项目的成熟度,并在适当时编制并提交一个在严格定义的性
能,进度和费用限值内的初始决策点商务报告,以寻求项目被批准进入
验证阶段
验证阶段:
』 通过发出招标/投标(ITT/ITN)确定使工业部门正式参与的最有效的
解决方案.评价投标书并推荐投标人
』 展开系统要求文件,权衡必要的进度,费用和性能参数,以确定解决方
案
』 降低风险水平,使之与按严格控制进度和费用参数所交付的系统,服务
或资产性能可接受的水平相一致
』 固定转移的性能目标,确保最终选择的方案与系统要求文件和用户要求
文件之间相一致
』 协商并编制满足系统要求文件的合同
』 验证生成必要能力的本领
』 持续监视项目成熟度,并在适当时编制并提交一个在严格定义的性能,
进度和费用限值内的主决策点商务报告,以寻求项目被批准进入转移阶
段
转移阶段:
』 转入新的服务
』 如果适当,制造/建造资产
』 在进度和费用限值内交付符合要求的解决方案
』 将服务/资产移交给用户/顾客
』 证实采办能力可用于作战使用,达到主决策点所确定的程度,并宣布服
役日期
服役阶段:
』 提供确保服务/能力交付的有效保障
』 保持性能水平在协定的参数范围内
』 当拥有费用显著时,降低年度费用
』 进行协定的升级或改进,改装或增购
』 时刻准备取代服役
终止阶段:
』 依照全寿命管理计划执行资产,服役或商业信息系统合同的终止/关闭.
处置资产,移交数据给后续系统.
保障方案构架(SSE)
提供和维持作战能力需要通过连贯的保障链向前线交付综合保障方案.保障
方案必须是有效的,能给出货币价值,对前线的命令必须不引起不可接受的作战
风险且必须与防务政策相一致.
保障方案构架是整个CADMID周期中管理保障方案的一个方法.它是:
– 对综合项目组而言,一套辅助保障方案设计的指南说明
– 用于分析保障方案告知商务报告详细审查和国防采购局/防务后勤组织
管理制度的一个过程
–当情况改变时,未来变化的动力
15
保障方案构架由许多关键保障领域(KSAs)构成:
后勤保障/持续作战能力:提供作战的后勤保障/持续作战能力(形成,部署,作
战和恢复暂时军力).
工程和资产管理(E&AM):是采购和便于按前线要求使用的安全,可用的资产
的设计,管理和交付的全寿命保障过程.服役阶段,工程和资产管理是对配置给
任务的资产进行有效的分配和进度安排,通过维护,维修,修改和大检修的策划,
进度安排和实施予以保障.
物料流:是综合与商品和有关信息从工业部门到最终用户的双向流动有关的所有
活动的过程,以保持军事能力.它包括承担任务用到的或所需的军需品和装备的
预测,接收,贮存,分发,交付和退货.
保障作战的承包商:保障作战的承包商的使用.
信息和知识管理与后勤C4I(IKM&Logistic C4I):是有效的信息和知识管理
(IKM)的利用和后勤的指挥,控制,通信,计算和信息(C4I)的一个可靠的,
安全的和条理分明的方法.其追求最大化地利用后勤信息提高资产透明性和改进
后勤决策.
人员和培训:及时提供经恰当培训和具备应变能力的保障人员,保持和维持其最
佳组合.
工业界与创新:所有保障方案应该考虑它们对国防工业基础的影响,特别是在发
生冲突时保持必要的国家工业能力和供应安全.这种考虑在某些情况下可能与纯
货币价值的评估相冲突.
环境与安全:除获得特定的豁免或减损并得到部长批准外,国防部长对环境与安
全保护的政策说明需要遵照法律和国防部的政策.
资源管理:为确保资源的最佳利用,财务过程管理要考虑适当性,规律性和货币
价值.
3.1.6 可持续发展(SD)
我们承诺交付英国政府2005年'保护未来'的可持续发展战略.这意味着
国防部所有的项目,政策和项目必须考虑其运作对环境,社会和经济的影响.
从精明采办的开始阶段一直到整个全寿命管理计划,可持续发展和可持续采
购被认为是采办周期的一个不可或缺的组成部分.国防部可持续作战能力和环境
手册JSP418中包含了可持续采购和可持续作战能力的建议和环境评价.
在项目内实施可持续发展应该采取的主要步骤是:
』 在项目小组内指定一个可持续发展的负责人并确保小组成员有承担任
务的恰当的培训/意识
』 确保可持续发展的负责人在项目的开始阶段向有关的顶层预算安全和
环境政策团体寻求建议和指导
』 确保可持续发展的负责人使综合项目组领导和项目人员知道可持续发
展的任何要求,目的是使项目可持续发展的含义被充分理解,评估,获
得资金支持和包含在全寿命管理计划中
』 认识到可持续发展需要作为投资批准委员会商务报告的一部分而被解
决
』 认识到可持续发展作为项目风险管理过程的一部分,需要从项目寿命周
期的开始阶段而被解决,保持为什么采取关键决策和采取那些决策的清
晰的审核路径
16
』 确保有关的可持续发展政策被理解和采纳,在整个项目寿命中使用评价
工具的任何法定义务被满足
』 在所有项目的开始阶段,告知防务资产和可能影响资产的活动(例如有
毒的和/或有害的原料,装备的存贮和使用,测试,培训和基础设施)
3.2 有明确顾客的综合项目组
认识到成功和失败问题;我们应使员工对他们的工作负责.
精明采办建立在顾客与供方关系整合的基础上.精明采办方法的特点是有明
确的顾客和满足要求的综合项目组.
3.2.1顾客
顾客必须:
』 被明确确定并被充分授予执行任务的权力
』 提供代表项目用户的一个明确规定的用户要求文件
』 在用户要求文件范围内按重要顺序排列各个要求
』 与小组领导协商性能,费用和进度
』 与综合项目组领导和高级负责主管/单一责任人有明确的关系
』 同意验收准则并接受项目转入服役
』 确保可交付的项目的资金
最佳实践表明,顾客应该:
』 主持一个获取要求的团体并成立一个验收委员会
』 就任务和职责与综合项目组领导有书面协议
』 与综合项目组领导共同负责编制商务报告
』 对综合项目组领导没有上级管理责任
代表军事能力的顾客
在项目的整个寿命过程中有两类顾客,称为顾客1(装备能力顾客)和顾客
2(第二顾客).
顾客1负责确定满足英国国防目标所需的能力,将那些要求转化成一个被认
可的项目并作为牵头顾客直到能力交付服役.
装备能力主任(DsEC)是交付新的和增强的军事能力的单一负责人.作为
其更广泛职责的一部分,装备能力主任担当一个或多个综合项目组的顾客1,主
要关注新装备的采购.装备能力主任通过一个顾客供方协议(CSA)给综合项目
组布置任务,协商进度,费用和性能范围并在其间权衡.装备能力主任通过一个
能力管理者向联合能力委员会(JCB)负责.
顾客2负责将顾客1提供的能力整合成作战防务能力,负责管理服役期间的
资产和提供相关的建议和专门技术,以保障顾客1优化未来能力的本领.该任务
有两个方面:核心领导和关键管理
—核心领导(CL)任务由各军种参谋长担任,他们提供各军种及其专业方
向的全面战略管理.在整个防务研制过程中,他们就对军事能力有贡献的所有因
素向顾客1提供建议.
—关键管理(PM)任务由使用服役装备的那些人员担任,他们主要是前线
指挥官和培训指挥官.
作为验收机构,由来自他/她的能力工作组(CWG)的有关相关方支持,当
顾客1认为装备已满足要求时,装备被验收服役.在所有要求仍未完全满足但具
17
备了使用能力时,可进行验收.在所有防务研制过程能适当保障代表部署能力的
协定数量的装备时,顾客1应建议有关的单一军种参谋长宣布服役日期.在服役
日,国防部牵头顾客的身份就从顾客1转换为顾客2.
能力工作团体(CWGs)
能力工作团体是一个可改变的,灵活的和社会性的过程,其目的是为被授权
的装备能力主任做决策时提供建议.它以恰当的方式,将有恰当期望的恰当人员
集合到一起,以交付恰当的输出.
3个关键要点是:
—一个能力工作团体是一个过程,而非简单的一组会议
—装备能力主任是负责从各个能力工作团体的相关方汲取建议的决策者
—它不是一个在所有装备能力主任的范围内可被标准化的说明性的过程
在采办管理系统中可以找到全过程的描述.
3.2.2 项目管理
在所有主要项目或总项目中,相对失败或绝对失败可能威胁关键工作和业务
目标的实现.国家审计办(NAO)和政府商务办(OGC)已经发现了失败的通
常原因:
』 在项目和组织的关键战略优先权间缺乏一个明确的联系,包括协定成功
的测量标准
』 缺乏明确的高级管理和部长级的所有权和领导作用
』 与相关方缺乏有效的协定
』 对项目管理和风险管理缺乏技能和验证的方法
』 太不关注突破研制和实施阶段就进入管理阶段
』 由最初的价格而不是长期的货币价值驱动建议的评价(特别是保障商业
利益的交付)
』 在组织的高层与供应业缺乏理解和接触
』 在客户,供方小组和供应链间缺乏项目小组的有效整合
通过赋予单个人管理项目的全部职责解决这些问题.对涉及实质性更改,相
当复杂和/或需要跨部门综合的少数项目,由在第2层或之上的常务副部长任命
一个高级负责主管(SRO).高级负责主管向防务管理委员会负责在更改的顶层
项目内全部能力的综合,充分探索业务或能力改进的潜能和整个寿命中交付的利
益.
赋予高级负责主管必要的权力,以确保他们负责并予以实现的项目成功.他
们应特别关注项目管理的所有方面并应担当项目改进的主要提倡者.他们应该关
注实现能力改进:一旦完成该改进并证实获益,任务就完成了.他们移交事项的
一个重要部分是确定项目已达到充分成熟的标志点,此时高级负责主管的任务已
完成,包括保证利益交付.
多数重大改进/新能力项目跨越了顶层预算和其他组织的界限.除非由防务管
理委员会特别授权,各高级负责主管的设立不应干扰已建立的责任链,不论是对
每天的输出交付还是过程所有权.顶层预算拥有者一直向防务管理委员会负责输
出的交付—在某些情况下,通过有关的军队参谋长,按在服役交付协议上的规定
执行.
高级负责主管的职责概述
』 确保总项目/项目反映了国防部优先考虑的事项并值得从事
18
』 确保项目有成功的适当特性
』 确保项目在适当的阶段进行评审
』 编制项目或总项目的摘要和商务报告
』 发展项目或总项目的组织,结构和管理
』 跨所有防务研制过程管理风险
』 监督和促进进展
』 交付利益
』 正式结束项目
』 实施前的评审
』 问题的解决和递交
』 建立国防部的技能
』 国防部级别的项目管理
3.2.3 单一责任人
对大多数国防中的能力项目,项目的规模和复杂性不适于任命一个高级负责
主管,这种情况下,适于任命一个第2层以下的人为单一责任人(SPA),其职
责是确保在整个防务研制过程中交付投资决策中确定的能力.
在装备能力委员会中,每个装备能力主任已被任命为单一责任人,责任是确
保在其负责范围内交付新的/增强的军事能力.为在整个防务研制过程中交付新
的和增强的军事能力,制定并监督实际可行的,协商一致的活动计划,单一责任
人应确定界限,关键领域,潜在的权衡,投资问题的权衡,风险转移和改进的过
程.
3.2.4 综合项目组
综合项目组有下列特征:
』 明确规定的小组领导
』 明确的顾客/供方关系
』 在部门的政策框架内,被授权在规定的范围内对性能,费用和进度进行
权衡
』 被综合到一定程度以至在需要时小组领导能够使用适当的工作人员和资
源,这些人员就他们在项目上的工作对小组领导(而不是对他们在不同
职位的上级管理者)负责
最佳实践表明:
』 小组应该具有胜任任务的适当技能和经验
』 小组应该致力于创新和持续改进
』 应该保证成员的连续性以防止集体知识的流失,并与私营部门保持一致
的接口
』 小组应该比较最佳方法并与其他综合项目组共享
』 在核心小组内应该有项目管理,要求管理,商务,财务和保障人员;在
所有项目小组中应该有财务管理员
核心和辅助成员
综合项目组的核心成员是对小组至少付出他们50%努力的成员.辅助成员
是提供专业技术或核心技术少于他们工作时间50%的成员.
群集型综合项目组
19
许多项目还不够大,不足以需求有自己的综合项目组.在这种情形下,一个
综合项目组应负责一组相关的项目,称其为群集型综合项目组.
3.2.5 小组领导
综合项目组领导必需:
』 在部门的政策框架内被明确确定并被充分授予执行任务的权力
』 管理核心小组(工作经费预算),能使用共享资源并负责小组的输出
』 对顾客负责达成协议需求的采办,但被允许在协议的框架内权衡性能,
费用和进度
』 与项目顾客和/或高级负责主管有明确的关系
』 负责实施项目后的评估
义务和责任
精明采办在义务和责任间有明确的区分.义务描述了与上级管理者或其授权
人的关系,而责任通常是根据一个协议(例如一个顾客供应协议)或合同描述与
被交付人(顾客)的关系.
因此,装备综合项目组领导对防务采购主任/防务后勤主任尽义务,但在装
备能力委员会和司令部内对他们的顾客负责.
最佳实践表明:
』 在选择新的小组领导时应该考虑使用采办行为能力
』 在顾客和小组领导间应该有一个关于任务和职责方面的书面协议
』 小组领导应该与顾客一起负责编制商务报告
』 小组领导不应该让顾客作为上级管理者
专家领域
综合项目组需要来自许多领域专家的支持,他们提供政策指导,建议或服务,
以使综合项目组有效地和高效地交付他们的输出.专家领域覆盖了包括商业,供
方关系,财务和技术方面广泛的政策.从防务后勤组织技术理事会和防务采购局
技术保障组抽调的,许多技术专家组成员在技术驱动服务委员会(TES)需求下
聚在一起,负责向防务后勤主任和防务采购主任提供对采办组织的技术建议和保
证.
3.3 与工业界保持更好,更开放的关系
认可并重视由工业界所做的贡献;认识到不同的推动者应用该贡献时追求的
是共享目标,风险和回报.
价值公开和透明;无论何地尽可能共享未来的计划和优先权,鼓励关注投资
并避免做无用功.
政府和私营部门的经验已经说明了从采购的最早期阶段两个相关方紧密地
合作达到共同协定的目标的好处.合作关系促进了有效的沟通,公开和信任,风
险的更好管理和问题的早期识别.积极的态度和贡献将使合作伙伴的业绩得到改
进并获得更大的利益.
3.3.1 国防工业政策
我们需要一个有竞争性的,可持续发展的,在整个寿命过程中能满足我们的
能力要求的国防工业基础.
国防业务的全球政策意味着现今谈论'民族工业'是不可理解的.许多英国
20
公司已在增加国外业务.相反,日益增加的许多国外的国际公司现在都有英国的
董事会和劳动力.由于工业界在这个国家通过创造就业,技术和知识产权带给英
国经济价值,政府承诺在英国建立稳固和健康的国防工业.该价值可通过任何选
择在英国投资的工业创造,不考虑其国籍.投资国外的英国公司也能实现该价值,
但仅限于创造的技术和经济利益回流英国的那些公司.
因此,我们认为英国工业界更应考虑的不是所有权问题,而是以下问题:
』 是否在英国采取投资
』 是否在英国国内创造和保持知识产权
』 在英国国内创造和保持的工作的数量和质量
』 是否在英国国内应用和开发技能和专门技术
2002年发布的国防部国防工业政策为我们与国防工业的关系提供了一个框
架.它规定该关系首要必须根植于在进度和价格的约束范围内交付的项目的性能
上.
在主合同和转包合同方面,公开,公平的竞争仍然是我们采办政策的基础.
它是国防部为满足其采办需求确保货币价值的最佳解决办法.但我们聪明地使用
竞争.我们不操纵竞争,除非在该领域内有许多够资格供方竞标,我们也不在竞
争中包括那些我们不相信有合理赢得工作机会的供方.如果有影响预期竞争结果
的工业因素,在开始阶段应该对这些因素做出声明.
在采办决策中应考虑的4个因素是:
』 费用和运行的有效性,考虑全寿命费用和风险评价
』 经济承受性
』 长期的货币价值
』 国家安全考虑
在采办决策中依靠对这些关键因素的评估是出于更广泛的国防和国家利益
的考虑.其他政府部门,特别是英国HM财政部,贸易与工业部和国外与英联邦
办公室,在重要的采办决策中均应该参与.
这些更广泛的因素是:
』 供应保证
』 关键技术
』 出口潜能
』 工业界的参与
』 更广泛的国防部政策框架
』 工业能力
』 国外与工业政策
3.3.2 实施国防工业政策
工业政策更广泛因素的实施指南可见采办管理系统.该指南规定了在国防采
办中如何和何时考虑和分析工业问题及更广泛的国家利益.在一个项目的主要决
策点它是特别需要的,特别是在初始决策点和主决策点.对采办策略的开发,研
究和技术合同的设置和需求的协调(与潜在的合作伙伴)方面,它也是需要的.
它主要是针对商务报告的作者(例如:装备能力主任和综合项目组)的,但它对
顾客2的人员,审批机构及其代表也是需要的.
国防工业战略的作用应弥补涉及工业能力的国防工业政策的差距,并应明确
地确定有关我们期望在英国保持不同的技术和工业的能力,资源批准的优先权.
21
针对国家安全,长期的货币价值或更广泛的经济原因,战略应确定我们希望在英
国保持的工业能力.该工作的价值是将使国防部和工业界能更好地做有根据的长
期的投资决策.
3.3.3 从业规则
2001年发布的国防部/工业界的从业规则鼓励在国防部和其供方间应用积极
的,公平的和合作的方法.在国防采办业务中,从业规则确定了能使质量,效率,
及时性和供应链关系得到改进的原则.三条规则包括:国防部与其供方间的关系,
国防部参与主承包商对分承包商的选择和国防承包商与其供方间的关系.
该方法的益处是:
』 工业界更好地理解我们的需求,从而减少"上市时间"
』 通过让综合项目组成员尽早积极地参与进度,性能,全寿命费用和综合
性间权衡的关键过程,使工业界对所需的防务能力有明确的理解
』 一种在整个采办周期中减少风险的联合方法
』 一种收益共享和奖励的机会的联合考虑
3.3.4 合作
国家防务工业委员会(NDIC)是在政府和英国国防工业间进行咨询的高级
论坛且由国防部长主持.它呈交的事项包括相关国防工业政策的制定和实施,采
办政策,过程和业绩持续改进的战略指导的提供,以及在研究和技术领域开发的
协调等问题.
我们已经成立了国防部/工业界的联合工作组(JWGs),随着联合培训机会
的增加,该联合工作组在如增加国防部能力需求的可见性,制定联合方法,有效
的合同签署策略和联合技能开发的分析等领域合作,以改进采办.
3.3.5 关键供方管理
为了在获得适当的产品和服务方面提高国防部精明顾客的地位,国防部对关
键供方管理正采取更为关注的方法.关键供应协定管理者(KSEMs)已被指派
在高层与我们最大的供方接触.通过制定一个我们业务的统一的战略观点并与所
选的供方和他们的国防部顾客建立牢固的工作关系,关键供应协定管理者应给国
防部提供防务供方基础的一个改进的认识和理解.政府商务办也对政府提供关于
关键供方的指南.
关键供应协定管理者应全面评价关键供方的业绩并对相关方提供分析,保障
和建议.关键供应协定管理者应影响和挑战供方和国防部的行为并在战略层面上
改进彼此的理解.
他们也应促进讨论以帮助关键供方安排他们对国防部当前的和未来的需求
的能力,从而帮助提高效率和货币价值.
3.3.6 私营部门关系
从某种意义上说,所有采办综合项目组应该明确它们如何能够依靠与工业界
现有的关系帮助改进能力的交付.
有几种合作方法已被引用为最佳方法.综合项目组可以利用它们来帮助建立
与工业界的关系并最终改进交付.这些方法是:
』 关注于软问题:在投标评估期间这可能是一个特别有用的工具
22
』 利用各类合作策略帮助获取工业界与国防部间的行为和技术
』 在工业界与小组间进行有效沟通,以帮助避免分歧.鼓励公开的,诚实
的意见交换改进业务理解
』 使工业界参与综合项目组,以帮助促进信息流通并帮助改善顾客/供方的
关系,特别是在较大的项目中
』 使工业界与组合项目组协同定位,特别是在服役阶段
』 在项目周期的第一个阶段,吸收工业界参与是重要的,例如在要求逐步
形成的早期阶段通过寻求工业界有关初始采购策略的观点和它们的帮助
』 利用奖励和利益共享机制鼓励工业界和国防部创造性地思考改善性能
』 在合同管理阶段,通过使用如实施中的供应连关系工具发展顾客/供方的
关系,并对持续改进特别关注
3.3.7 合作,外包和其他服务供给合同
随着工业界日益增加向国防部提供长期的服务,我们已经认识到一个合作途
径—与我们的供方建立可靠的和可信任的联系—常常是达到所需的性能和获得
最大的货币价值的最好方式.这并不意味着产生有特权的或专权的供方:无论何
时只要有可能,长期合作伙伴的选择是要竞争的.这种合同包括:
』 私营财务活动(PFI),在此私营部门产生或获得资本资产并使用它向国
防部交付一系列的服务,如食宿,培训,装备,后勤,通信和公用事业.
服务提供者使用银行资金产生资产.当由私营财务活动进行风险管理
时,私营财务活动向国防部提供将风险转移到私营部门的潜力,此时提
供的货币价值最大.因为只有在获得满意的服务时才向合作方支付报
酬,这强烈激励合作方交付满意的服务.
』 外包服务.外包合同常常被捆绑在一起形成一个多业务合同(MAC).
外包合同通常为期5-7年.在设想保持长期的服务关系或需要资本投资
时,其他形式的服务供给合同将是更适当的.
』 在政府更广泛的市场活动下,不能削减多余的市场能力.鼓励国防部依
靠商业基础在其资产方面开拓备用能力
』 国防不动产主承包("精明采办").在某些情况下,通过私营财务活动
采办新的建筑物或设施是不切实际的或不经济的.对国防不动产主承包
项目,国防部保留了管理所有资本和控制新设施费用的所有权和职责,
但要寻找一个单一的承包商来全面负责整个设计和构筑的供应链的综
合和管理,包括完成的项目的交付.
』 国防部和关键供方间的合作协议.给合作方获得创新和货币价值的机
会.如果他是成功的合作方并证明他能高效地和有成本效益地满足国防
部的需求,可以扩展合作的业务.
国防部私营财政单位
国防部私营财政单位(MOD PFU)在整个国防部的私营财务活动采办方面
倡议最佳方法并对投资审批委员会和英国HM财政部提供关于私营财务活动项
目的公司保证.
国防部私营财政单位在国防部范围内对私营财务活动政策给予强烈的集中
关注和支持.它的任务是对综合项目组和关键相关方提供项目支持;与工业界沟
通;与顶层预算者,英国HM财政部和英国的合作企业就私营财政政策问题进行
联络;支持投资审批委员会关于私营财务活动的采办.
23
3.4 在项目的早期阶段更多投入
量化风险并通过将风险置于能被最有效管理的地方来减少风险;在主决策点
前停止一个项目可能是一个成熟的标志.
精明采办的关键要素是要求在一个项目的早期阶段,在接受主投资决策点
前,投入足够的资源以减少风险.最近国家审计办报告已经补充了这一信息,并
提到项目按进度和费用成功的交付与在主决策点前投入的总采购费用的百分比
之间的联系.
精明采办设定的目标数字为在主决策点前投入总采购费用的15%,且该费用
的大部分期望用在减少风险上.在主决策前拨款的适当程度将必然要与特定项目
有关.投资审批委员会现在将使用该衡量标准作为在主决策点上判断项目成熟度
的一个手段.所有的主决策点商务报告应该估计在主决策点前投入的总采购费用
的百分比,如果少于15%,应该提供项目已被充分减少风险的详细保证.
主决策点的选择
采办政策委员会和投资审批委员会应保证今后所有提交主决策点审批的项
目被适当地减少风险,这在决定主决策点的选择和是否给予最终的审批都将是最
重要的因素.
3.4.1 项目成熟度
在更广泛的意义上,以后我们需要在项目的早期阶段在主决策点前投入比采
购费用更多的资金.项目的成熟度由几个关键要素构成,在主决策点商务报告必
须解决所有的要素:
』 充分成熟的要求:通过适当地研究工作分析,用真实的和可交付使用的
关键用户要求文件,费用和能力权衡范围的确切数据和一个有关顾客对
项目的优先考虑事项的说明予以支持
』 技术的成熟度:用稳健的估计计划使技术风险完全被理解,使跨所有防
务研制过程的相关技术达到充分成熟;如果使用适当,技术准备就绪程
度和系统综合准备就绪程度可在该领域提供有用的工具
』 财政成熟度:采用包含项目'未超出'费用的稳健三点估计(10/50/90%
置信水平)方法,项目在经费上是完全可承受的.基于历史数据分析的
证据应被用于提供项目的费用和进度是可信的保证.在不可预见费用增
长的情况下,通过权衡能力所需的费用,在审批范围内启动管理项目的
明确计划
』 一个充分成熟的采购策略:包括一个稳健的全寿命管理计划,适当评估
的全寿命费用和保障风险,明确的验收和处置安排
』 供方成熟度:保证工业基础有适当的能力和地位并能够管理它的风险
』 一致性:保证建议的计划与跨所有反诬研制过程交付能力的其他要求相
一致,并与其他战略策划包括国际合作相综合
』 互用性:为了使互用性需求在全寿命过程中予以保持,应保证它们在策
划时就已被确定
3.4.2 管理风险
风险管理要求对项目建议的风险程度做出明智的判断.它对性能,全寿命费
用,进度和表现为货币价值的风险间的平衡提供了证实.投入到风险管理中的努
24
力和资源的程度应该与项目的费用,进度和复杂程度成比例.
在许多采办过程中,定量风险分析可用于帮助和告知决策,这些包括:
』 项目的策划和进度管理
』 性能管理(例如能力/需求权衡)
』 投资评估
』 联合作战效能和投资评估(COEIA)
』 提交到投资审批委员会的商务报告
』 费用预测
』 核算全寿命管理计划的费用
』 定价目的的承包商费用的估计
定量风险分析不是一次性的活动:只有通过不断反复才能产生可靠信息.在
整个采办周期内,输入数据的质量,假设的有效性和防务研制过程的综合理解都
应增加,从而建立更切合实际的分析.
作为最少量,费用和进度的定量风险分析应该每6个月进行一次或评审一
次,但遵照最优风险管理方法的综合项目组更应定期运用该技术,以重要顺序安
排和关注管理活动(例如:每季度进行一次正式报告,必要时检测'假定推测'
的情况并做出风险处理决定).
管理风险的最佳实践表明:
』 投入到风险管理中的努力和资源的程度应该与项目的费用,进度和复杂
程度成比例
』 风险管理权应该被委派给最能管理风险的人员
』 风险管理过程应该包括识别,分析,计划和管理活动
』 在所有主决策点,风险的可接受程度应该达成一致
』 风险信息连同项目数据应被用于产生进度和费用的10%,50%和90%的
置信度.这些数字应能对是否继续进行项目做出决策,项目的审批也需
要这些数字和'未超出'范围的数据.
』 适当时,国防部和工业界应该使用通用的风险信息和术语,进行共同的
风险管理过程
3.5 在系统性能,全寿命费用和进度间进行有效权衡
认识到最好可能是非常好的敌人;两者间一定有区别,如果经济可承受,期
望提供合意的,好的产品.
识别性能,进度和费用间的权衡;附加资源必须提供实际可选的解决方案.
从来不认为附加资源是可用的;项目费用的增加仅仅意味着给其他方面和前
线的费用减少.
理解进度问题;通过使用旧装备,延长项目进度来降低费用将损坏我们的声
誉.
3.5.1 确定要求的结构化方法
确定要求的结构化方法应是全系统/服务,全寿命,展开要求过程的一种方
法,其涉及所有相关方,旨在交付有效的和可持续作战的能力.它包括用户要求
文件,系统要求文件,顾客和综合项目组的任务.
用户要求文件由一套完整的独立用户要求组成.用户要求文件是在系统/服
务的整个寿命中顾客开发,沟通和维护用户要求的手段.系统要求文件是为响应
25
用户要求文件中的用户要求提供整个系统完全的和一致的定义.它详细说明了正
被采购的系统/服务所需的功能和性能及系统和服务未来的'验收准则'.
最佳实践表明:
』 必要时,顾客利用相关方的支持主导用户要求文件的生成,改进和维护
』 顾客确保依照每个按重要性排序的用户要求确定验证准则
』 顾客依照他们的特别标识要求和作为一个综合整体,寻求所有相关方对
用户要求文件的认可
』 小组领导确保系统要求文件的产生
』 工作需求的任何更变应该反映在用户要求文件中.系统要求文件应是可
达到的.任何导致能力差距的内容都应该被控制
』 小组领导应确保依照每个系统/服务要求确定验收准则
用户要求文件(URDs)和关键用户要求文件(KURs)
在用户要求文件内,那些被评定为实现防务能力的关键需求将被确定为关键
用户要求.通常,总能力应由不超过10个关键用户要求文件描述.
按输出术语,系统要求文件规定了满足用户要求文件规定的用户需求系统所
必须做的事项.并与用户要求文件一起提供国防部建议工业界要求的基础.在用
户要求文件和系统要求文件内保持各要求的联系,以说明置于系统中的每个要求
的来源和每个用户要求如何被满足.
系统要求文件由综合项目组编写.其更新反映了权衡的决策和审批的系统在
响应用户要求文件的变化方面的提高.它被作为需求计划的系统的审批或系统更
新和解决办法渐进发展的必要基线.
3.5.2 权衡
通过寻求优化系统的性能,费用和进度的机会,对一个或多个能力差距在整
个寿命过程中都要进行权衡,目的是交付最佳费效比的解决方案.这包括结构化
的评价和对照确定的目标和约束进行的一系列潜在解决方案的比较.
从国防政策和国家要求来看,从一个或多个能力的交付,到确定项目的范围,
各个层次都要进行权衡.
国家能力
权衡
交叉能力
权衡
能力内部
权衡
解决方案/
研制过程权衡
防务政策和
国家要求
交叉能力计划 能力管理计划 全寿命管理计划
研制
过程
26
在性能,费用和进度框架内,应授权权衡所有采办项目.由于展开用户要求
特别需要权衡能力,不仅仅是根据外部变化的时局,而且也作为进一步减少风险
的活动和技术发展的结果.
权衡是对推动顾客和综合项目组在其性能,费用和进度框架内交付可接受的
能力的一个关键技术.顾客在与其他相关方和小组领导磋商后,应对照其他项目
的要求或对照同一项目的进度和费用权衡要求.
最佳实践表明:
』 用户要求文件能为权衡分析提供基准
』 综合项目组领导有权在顾客设定的界限范围内对一个项目的进度,全寿
命费用和性能参数进行权衡
』 在顾客设定的界限外,但在审批机构设定的更广泛的有效范围内的权衡
需要征得顾客的同意
』 附加资源不用权衡—附加资源的情况必须提供现实可用的解决办法
』 许多权衡在主决策点前进行,但无论何时采取决策,其必须使用费效分
析保障并必须记录在系统要求文件和用户要求文件内.
3.5.3 分析和试验
工作分析(OA)是应用科学方法辅助做决策.工作分析通过提供一个公开
的,外在的和客观的能力评估来保障权衡过程.工作分析也提供费-效证据,作
为国防部向议会,国家审计办和其他政府部门等第三方解释和阐述其决策的部分
基础.
分析是基于装备,装备的操作人员和人员的工作环境方面的客观数据进行
的.通过一个可审计的定量过程,这些数据与外在的假设(例如,有关双方作战
条件下的政治约束)和外在的专家判断(例如,关于战术)相结合产生有效的估
计.有效性的测量常常涉计作战的结果,如被摧毁的敌军的规模,我军达到特定
目标的规模或交付的后勤保障的数量.
建模和试验可以帮助分析.建模可暴露更广泛的工作情况下有效性和费用的
重要因素.这样,建模的结果可识别出不确定的范围,并能按重要顺序排列做试
验的时间和资源.试验使操作人员沉浸于一个收集关键数据的工作环境中(无论
是真实的还是合成的),包括得出适当的工作方案和改进人性因素的理解,这反
过来支持了对采办潜在选择的评估.好的方法是通过模型-试验-模型途径对采
办决策达成均衡.
3.5.4 仿真和合成环境
仿真和合成环境在整个采办寿命周期对可视化提供了有力的帮助,并在减少
风险方面起到了有益的作用.
』 在要求确定期间,工作分析和虚拟样机减少了风险并促进了能力/费用/
进度的优化
』 综合性的测试,评估,验收和综合能缩短采办进度和降低采办费用
』 综合性的培训常使其他不切实际或经济负担不起的培训成为可能
』 仿真可以帮助理解和优化制造过程和保障链的动态变化
』 可视化改进沟通和理解,特别在分散的和跨国的小组中.
27
3.5.5 设定并达到目标
小组的输出由软目标和硬目标驱动.硬目标是可以马上看得见的.软目标在
这一点上是'超出范围的',但鼓励小组大胆思考:它们只能通过改变才能达到.
硬目标和软目标形成了文化持续改进的一个必要部分并鼓励小组创新.
硬目标: 软目标:
』 经测试可达到
』 像一个真正的小组工作以
克服障碍和共享思想
』 要求小组采纳新颖的方法
确定节约费用
』 如果小组能轻松达到这些
目标,那这些目标设定得
太低
』 鼓励小组"脱离常规思考"
』 目标是不能达到,但不是看不见
』 软目标远比硬目标更难满足
』 为揭示所有可能节约费用的范围,软目标给
出了处理所有界限和约束的需求和需求,即
使有些是"不可能"的.
』 小组必需确定满足软目标需要做的事项,然
后照此做
3.5.6 审批目标
为投资审批委员会考虑,设定审批目标有一个特定的过程.借此,项目发起
者建议在包含关键风险信息的提呈中用基本原理来说明"未超出"费用和进度范
围的这些数字的来源.该过程的必要步骤是:
』 项目小组制定包括核心项目活动和已确定的减轻风险活动的计划,对每个活
动进行费用和进度的不确定的三点估计,对每个风险进行费用和进度的三点
估计并明确说明哪些风险将影响各个活动
』 使用蒙特卡洛模拟生成费用和进度的图形和概率
』 发起者建议审批数字基于图形和建议的软目标
』 审批数字正常应该在60-80%的置信范围内,较大项目的置信范围接近较低
端,而较小项目的置信范围接近较高端
』 在关键风险,风险的建议处理上必须提供保障图形和数字的信息,项目小组
应使用计划和程序保持项目在其审批限制内并努力满足其软目标
投资审批委员会希望继续对进度和费用标注10%,50%和90%的置信水平,
以便寻求的特定审批与这些水平的范围和图形的形状相一致.投资审批委员会也
已要求将项目的预期费用与过去可比较的国内或国际项目的费用进行比较.
3.5.7 验收,测试和评价
验收是证实提供的系统已满足用户需求的过程.测试和评价是提供系统的实
际性能符合预期性能的客观证据.同样地,在测试条件下提供系统满足系统要求
和验收准则的客观证据.测试和评价增加了通过其他分析,试验和判断的方法提
供的证据,以在系统的实施和用户要求间建立可追踪的联系,并特别证实所有防
务研制过程的风险已被充分降低.验收过程应确保进入服务的任何系统已在具有
充分挑战性的使用环境及在更广泛的系统对连的背景下被测试过,以保障符合用
户要求的确认.
28
3.6 新的采购方法
渐进地思考;寻求具有允许'即插即用'的开放体系结构的精明解决办法;
要求有创新和最佳方法应用的空间.
3.6.1 寿命周期的选择
采办必须变得敏捷—即对在更新能力方面的顾客需求响应更快—跨所有防
务研制过程,不仅仅局限于装备.为最好地满足顾客对提高能力的需求,采办包
括管理有限的国防预算和做出关于优先考虑国防花费的果断决策.获得能力的升
级并不意味着一定要采购新的装备—可以通过使用我们现有的设备提高生产率
来实现.因此,可由防务研制过程中考虑其他方面的任何活动来促进一个项目的
能力升级.
在采办周期有4个基本变量:顺序,渐进,发展和联合.在决定军事能力长
期成功方面,寿命周期的适当选择是一个关键因素.当用户需要时,分析工作应
该提供他们所需的能力.
顺序采办是按当前国防部采取的最通用的寿命周期进行,它是早期描述的
CADMID/CADMIT的缩影.一个项目作为一系列寿命周期的过程来管理,对每
个过程都应进行进展评价,分析并最小化风险,估计寿命周期费用,控制更改,
检查用户与系统要求,设计和测试之间的一致性.
渐进的寿命周期遵照顺序方法产生一个完全结构化的设计,但系统是分阶段
实施的,先考虑那些提供了最大利益或处于可接受的风险(按性能/费用/进度术
语)的要素.随着在寿命周期早期需求的逐步确定,逐渐增加.
渐进的寿命周期对项目的益处在于:
』 全部款项不是立即可用
』 服役时间(对有限的用户群体)是重要的(且短暂的)
』 有较小的初始要求(或较小的初始交付是适宜的)
』 推迟系统要素的交付是必然的,直到技术的成熟度已达到一个可接受的
程度
发展采办为用户提供了成熟技术的快速采办.它以渐进的方式交付能力,认
识到未来能力改进的需求.它用资源平衡需求和可用的能力,并将改进的能力快
速交付到用户手中.发展采办的成功取决于通过用户的积极反馈(跨所有防务研
制过程)确定一致的和连续的要求和成熟技术的开发.确定首要或其次增进区域
的要求是已知的,但由于技术成熟度和用户需求的不断变化将出现后续的要求.
在系统寿命变更的间隔期,发生能力改进/提高的幅度取决于用户反馈和技术成
熟度的变化.
采取一个发展的寿命周期的好处是:
』 使综合项目组能够灵活地工作
』 提供利用最近(成熟)技术的机会
』 更早交付部分功能(但增加能力)
』 满足发展的用户需求
』 全部能力潜在的更早交付
』 更早和更真实的顾客反馈
』 鼓励项目或总项目的小组成员(快速交付到服务)
』 减少开发费用
29
联合采办 在利用联合采办政策的地方,可以考虑采取'联合采办'方法.
例如,可以肯定顺序或渐进采办政策与基础平台有关,但发展采办更适用于某个
系统子要素的采办(跨所有防务研制过程).
以船为例(假设在装备寿命周期内需求是不变的),船体和推进系统使用顺
序方法进行交付,而指挥和控制系统和/或武器系统使用发展的方法交付.
3.6.2 项目的有效控制
不考虑选择的寿命周期,项目的有效控制是绝对必要的.国家审计办已分析
在更快,更省和更好地交付军事能力时需管理的复杂文化和系统的驱动力.有关
建议已发布在下面的参考报告中('推动重大国防项目的成功交付:项目的有效
控制是项目成功的关键因素—HC30会议2005-2006年国家审计办报告,2005年
5月5日国家审计办').
国家审计办已经在项目控制金字塔式结构的四个层面内制定了项目控制的
'黄金标准'级好的实践准则.如果项目要想取得成功,所有层面上的工作必须
作为一个整体协调一致.
3.7 精简项目审批
基于明确的证据而不是主观评价客观性;确保我们获取过去的经验并让其塑
造我们将来的行为.
投资审批委员会秘书处向局长汇报详细审查和分析的情况,代表审批过程的
所有者—首席科学顾问管理审批过程.'审批过程'的目的是提供一个框架,确
保在向议会和纳税人履行其义务时部长和审计官员(常务副部长)被提供客观的
建议,这对重要的审批来说是必要的(亦即所有主装备,信息系统,基础设施项
目和所有私营财务活动项目).从该过程得出的基本输出是是否继续一个项目的
决定.
精明的审批过程追求的是确保精明采办深植于寻求审批的项目中—我们能
做的只是向前推动优良项目,暂停不良项目或帮助其改进.取消一个项目的决定
并不一定被认为是一个失败的标志.
为国防部组织管理的缘故,审批过程:
』 确保在项目所有者外对关键问题进行适当严格(但成比例)的详细审查
』 必要时,提供能使部长和高级官员做决定最可用的建议
』 在国防系统中,必须被充分联合起来,以确保项目适当考虑更广泛的前
后联系,诸如:
』 获得与其他项目整合的机会
』 解决潜在的冲突和传播最佳方法
审批过程包括审批机构考虑由项目的'顾客'和'供方'或供方的高级负责
主管联合提交的投资商务报告.该报告对在确定的性能,费用和进度参数—'性
能/费用/进度框架'内,就如何满足一个计划的(和长期的)需求,或者是一个
潜在解决方法的评定,提出投资建议.因此'性能/费用/进度框架'在审批中是
最重要的.在项目的要求,采购/保障策略或其他主要方面上突破该框架或实施
重大更改,需要及时的"重新审批".
项目的顾客和供方共同,或项目的高级负责主管,对其在商务报告中提交的
信息负责,并有责任遵守审批程序和审批.尽管顾客和供方应该同意所有提呈,
但由顾客或高级负责主管负责寻求项目要求的所有审批.审批过程不能减免顾客
30
或高级负责主管调整项目要求和满足其费用的职责,以及项目小组管理其项目并
有效交付包括获得的商业利益的职责.
要满足审批机构的需求,建议的投资是:
』 有充足理由与长期的国防投资政策和计划相一致
』 以适当灵活和适应未来需求的方式进行设计,以满足能力或业务要求
』 在整个寿命过程中交付优化的军事能力或提供货币价值的商业利益的
一个有效手段
』 在现有的预算和可预测的未来预算范围内可承受的,考虑全寿命费用
』 通过有效的采办管理和商业安排后可交付的
』 基于与性能,费用和进度有关的关键风险已确定,监视,减轻和控制这
些风险的措施已安排的基础上
』 在整个防务过程中是连贯的,并与国防部内的其他活动和项目相综合
项目的审批是依靠该项目的"详细审查",而不是由项目小组来决定其是否
满足所列的准则.只有(在主投资决策前)每个投资的项目参照与'检验标准'
相一致的通用准则,进行外在于(或独立于)项目管理的详细审查至少一次,国
防部组织的管理要求才能被满足.详细审查的范围应该与投资的范围,相关的风
险和由所建议的采办引起的问题的复杂程度成比例.
只有当自信能满足审批要求时,才应将项目提交审批.因此,与审查者对项
目进行早期的和建设性的沟通是非常重要的.在沟通期间,审查者有责任保证尽
可能充分和及早地提出他们所关注的方面,以确保这些方面能得到充分考虑.'项
目的内部详细审查'也应定期进行.
详细审查和审批过程应增加价值.由他人实施的详细审查过程应该有助于产
生更广阔的前景,以给出专家建议和分享好的经验知识.对项目来说,其可能是
一个'学习经验'—同样也应被考虑.
详细审查组织希望在下列要点满足它们:
』 遵照国防政策和计划—投资理由充分,与长期的国防投资战略和计划相
一致并与国防部内的其他活动和项目相综合
』 灵活性—是以适当灵活和适应未来军事任务的方式设计满足能力或业
务要求的要求
』 货币价值—建议确实要体现交付优化的军事能力或提供全寿命货币价
值的商业利益的最划算的手段
』 经济承受性—是在现有的和可预见的未来预算中提供的可承受的投资,
考虑期望的拥有费用
』 交付能力—通过有效的采办管理和商业安排后是可交付的
』 风险管理—基于与性能,费用和进度有关的关键风险已确定,监视,减
轻和控制这些风险的措施已安排的基础上
3.7.1 同行评审
总项目和项目在它们的寿命周期内,要依照中央政府和更广泛的公共部门的
政策,在关键点进行独立的同行评审.政府商务办的把关过程是保障政策,在中
央政府,这由总项目和项目管理(PPM)的部门卓越中心(COE)管理.国防部
项目管理的卓越中心是局级的管理组织(DGMO).
政府商务办的把关过程是在项目寿命周期的关键阶段检查总项目或项目,以
保证项目成功进入下一阶段.该过程是采用证实过的技术,使得更有效地交付利
31
益和更好地预测费用和结果.该过程是用于交付项目和采购项目,包括交付那些
采购服务,基础设施,促进商业改进的信息技术和使用框架合同采购的项目.
同行评审由总项目或项目的高级负责主管或单一负责人和/或综合项目组领
导进行.高级负责主管或单一负责人通常联合综合项目组领导负责处理和实施同
行评审的建议.
国防部的评审过程,包括用在装备能力领域和不动产方面的关键阶段同行评
审(KSPR),与政府商务办的把关评审紧密联系,特别与采办周期中的关键决策
点相协调.国防部的政策需求:
』 对定义为'关键任务'的总项目或项目,国防部应正式请求政府商务办
采用标准的把关过程使用独立的非国防部的评审人员进行评审
』 对'高风险'的总项目或项目的评审,国防部应使用国防部和独立的非
国防部的评审人员组成的混合小组,评审小组领导应独立于国防部
』 对'中风险'的总项目或项目的评审,国防部应使用独立于第2管理领
域和/或顶层预算的国防部的评审人员
'关键任务'是那些在国防部的卓越中心和政府商务办间一致认为排在前
10-20位的项目,要由政府商务办向政府提供附加报告.这些项目的进展情况要
定期向首相报告.'高'和'中'风险由风险潜在评估衡量,其是把关过程的一
部分.
4 发展精明人员
认识到人员是我们成功的关键;用适当的技能,经验和专业资质武装他们.
4.1 采办能力框架
采办能力框架(ACF)是一个将所有保障采办的能力集合成一个专一的综合
资源的虚拟框架.它由与采办有关的行为能力和那些职能能力组成.
该框架为采办组织中的每个人提供了一个通用基准,无论他们是军职人员,
文职人员,还是工业界成员.其在采办中加强了个人的发展,培训和选择的过程.
我们鼓励在工作描述和工作宣传中使用它.
采办行为能力涵盖六个方面:
』 应用系统方法
』 应用战略指导
』 发起并管理改进
』 管理人员和在小组中的工作
』 管理业绩
』 相关方管理
4.2 项目交付技能
采办政策委员会致力于确保随着时间的流逝在文职人员和军职人员间发展
恰当质量和数量的项目交付技能.这些技能已被确定为防务能力成功交付的关
键.
该规划是基于技能的评估,开发,吸引与保持,以及改进业务绩效的后续保
证的战略,并在所有文职人员和军职人员的规划中进行管理.
32
4.3 采办流程
对那些已选择采办作为职业生涯的人员来说,采办流程(AS)是一个个人
发展计划.对所有军职人员和文职人员以及借调到国防部的工业界成员来说,成
员资格是自愿和开放的.成员可对照采办能力框架评估他们自己并完成个人发展
记录.他们可与他们的上级管理者,人力资源管理者或部门秘书讨论他们的所见.
他们然后能从采办培训发展指南中确定合适的培训或发展机会,或从路线图中确
定事业机会.鼓励成员参与采办流程监督计划.
4.4 工作能力描述
通常,工作能力描述是给现有的或设想的综合项目组成员和在采办中其他地
方工作的成员提供采办的行为和职能能力的广泛意识,以及与关键综合项目组工
作相关的水准(意识,从业者和专家).该描述是通用的,应被用作个人发展的
指导.在特殊的职责范围内,也对工作的能力和水平提供指示.对一个职责来说,
该描述有代表性.考虑到各个综合项目组职位的特殊需求,应灵活地诠释该描述.
同时,在综合项目组内该描述一直是基于管理的立场,它们被用于确定职责中不
同职位所需的能力.
对个人的好处包括:
』 事业发展和培训的一个结构化方法及由此引起更大的工作满足
』 更好地知道个人的优势和劣势和更好地把握个人的抱负
』 了解职位所需的能力及如何获得这些能力
』 在更广泛的采办组织内利用如人员交换和共享培训的机会自由移动的能
力 』 通过采办领导发展计划,为综合项目组领导和采办中的其他高级职位做
计划的机会
』 一个可用于保障专业机构工作申请和成员资格申请的正式发展记录.个
人和他们的上级管理者在年中和年度评审中可以使用采办流程工具
对采办组织的好处包括:
』 高度激发劳动力,对其给予更多的关注和更好的培训,从而交付更好的
输出
』 在通过使用采办流程工具可以确定和处理意识到的技能差距时,更好地
规划未来
』 劳动力更灵活,能与工业界更好地交换人员和共享培训
』 劳动力更稳定,更少地人员变动和更容易招募和保持人员
4.5 采办领导发展计划
采办领导发展计划(ALDS)旨在培养现有的和将来的采办领导.它对国防
部所有文职和军职人员都是开放的,而不考虑等级或学科.另外,国防部中借调
来的工业界代表也可以参加.
我们通过竞争,运用与挑选采办领导相似的过程挑选成员,采用基于采办行
为能力框架的结构化面试方法,参加面试人员必须是采办流程的成员并保持个人
发展记录.
采办领导发展计划分为三个级别:基础级,核心级和专家级.在成员发展中,
他们达到一个级别并继续自我发展直到通过竞争选择进入下一个级别.级别之间
33
的差别是,在成员通过竞争筛选进入下一环节前按照采办领导发展计划路线图获
得的能力水平不同.
采办领导发展计划的关键特征是:
』 入学日
』 领导课程.专家级和核心级成员学习一个专门为关注于采办行为能力所设置
的需住宿的领导课程.基础成员参加一天不需住宿的领导课程
』 采办领导发展计划路线图帮助个人确定在进入计划的下一个级别之前将获
得和改进的工作经验和能力的类型
』 每年共有三次学习会议
』 指导.鼓励成员拥有一个导师.鼓励核心级成员指导基础级成员,专业级成
员指导核心成员.要求富有经验的高级领导指导专家级成员.所有基础级成
员有机会指导采办计划成员
』 反馈.所有采办领导发展计划成员都要求为了每年的检查提交采办计划个人
发展报告,以此他们将收到关于他们发展的反馈.
4.6 采办培训和教育
让有知识,技能和经验的人员有效地承担他们的任务对精明采办的成功来说
是必要的.在任务中确保人员具备有效工作的能力是促进军事能力交付的一个必
不可少的要素.
采办培训主要由防务采购管理培训(DPMT)和国防业务知识(dblearning)
机构提供,尽管在某些情况下课程由外部人员讲授.国防研究院可培养工科硕士
学位人员.基于现有的国防采购管理培训和国防业务知识课程,在国防研究院也
可获得采办的大学本科文凭.
采办培训和发展指南(ATTD)交流了采办学习机会,可在采办管理系统中
找到.采办培训和发展指南提供了有关广泛范围的课程,推荐参考课本,函授/
网络学习和实用的在职建议的信息,该信息直接保障采办能力的发展.能力发起
者,培训提供者和用户定期更新信息.
采办培训发起者可获得指南,培训和咨询方面的保障,采办培训的评价过程
发布在采办管理系统上.
4.7 人员交换
在国防部和工业界间采办小组成员的交换对彼此都有益,因为其:
』 共享好的方法
』 加强供应链中的关键链接
』 改进沟通
』 提高彼此间业务的理解
有三种交换过程可用:
』 结对
』 辅助
』 借调
结对是你与具有相似职责的人(在国防部或工业界)聚在一起并相互学习更
多对方技能的机会.该方式可以是偶尔的会议,电邮或电话,彼此间可以随时结
束.你可以选择一个你希望有任何技能的结对者且一次至多只能有两个结对者.
你可以自己联系结对者并不需要正式的审批.
34
辅助允许你转移到相应的组织内一个类似的工作岗位上工作满三个月.它给
你一个观察其他组织和学习经验的机会,而不需考虑长期的变化.这需要你的上
级管理者和人力资源管理者的审批.
借调是一个正式的安排.你调动到其他组织中的一个职位工作4个月到3年.
这需要你的上级管理者和人力资源管理者的审批.
4.8 认可
如果人们知道做好工作会获得承认,他们会做得更好.个人成就通过业绩评
审过程得到认可,但小组的认可也是重要的.部长(国防采购)奖项每年举行.
他们认可在采办中高度实施小组协作的那些人的成就.通常,从进入终选阶段的
提名中选出大约8个小组.选择原则与国防采办价值相一致并在上议院举行的仪
式上颁发成就证书.许多顶层预算拥有者也有他们自己的小组成就认可方案.
35
·上一篇：为什么在爱尔兰和英国
·下一篇：彰化县培英国小