TCL集团有限公司成功经营的案例研究
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TCL集团有限公司成功经营的案例研究
刘鲁鱼 杨修友
TCL集团有限公司是一家总部设在惠州,跨地区,跨国经营的大型国有工业企业集团,公司的主营业务是视听产品,电子通讯产品,低压电器和计算机等.1997年末,TCL的资产总额已达40.84亿元,实现年产值88亿元,年销售总额70亿元和年利税总额5亿元.其主要产品电话机和彩色电视机的国内市场占有率分别为22 %,12.5 %,列居全国的第1 位和第3位.在全国电子百强企业中,TCL集团排名第九;在全国500家最大工业企业中,排名第156位;1996年TCL集团公司被列为广东省70家大型企业第二名,全国300家重点扶持的大型国有企业之一.
一,TCL集团的历史沿革和改制过程
1.TCL集团公司的历史沿革
TCL集团公司是依靠5000元财政贷款起家,逐步发展起来的大型国有工业企业集团.TCL的成长过程可以用如下简短的语言描述:1981年利用5000元财政借款与外商合资创办"TTK家庭电器有限公司";1985年为占据通讯设备市场的至高点,以国际市场带动国内市场,与外商合资创办了"TCL通讯设备公司";1987年利用自已在香港注册的两家公司收购了外方在TCL的股份,创下了中国企业在成功合作后反购外资股份的第一例;1990年TCL通讯设备公司反弹琵琶,兼并了负债累累的原母公司惠州市电子工业总公司;1992年TCL通讯设备有限公司改组为TCL通讯设备股份有限公司,1993年向公众公开招股成功,并获准在深圳证券交易所上市交易;1992年TCL与香港长城电子集团合作,组建惠州王牌视听电子股份有限公司,推广生产"TCL王牌"大屏幕彩电;1996年兼并香港陆氏集团的彩电项目,并合资组建深圳TCL王牌电子有限公司,惠州TCL王牌电器有限公司和TCL电子(香港)有限公司,建立起产品进入国际市场的通道和资产进入国际资本市场的潜在渠道;1997年兼并河南美乐电子有限公司,打开了进军中原市场的渠道;1998年与台湾致福公司合作开发生产TCL品牌电脑,打开了通向电脑信息产业的大门.
2.TCL集团公司改制的阶段划分
自公司创办以来,其企业制度形式曾多次调整.按照企业改制的时间顺序划分,TCL的发展历程大致可分为三个阶段:
(1)1990年以前为单体发展阶段,主要是与港商合作成立合资公司,产权形式单一,中方的产权完全为国家所有.
(2)1990—1994年为混合发展阶段,主要是越级兼并,内部改组,发展混合所有制,产权形式分散化,政府,企业,职工与外资产权混合.
(3)1995年—1997年为进行重组,兼并,联合,大力发展混合所有制,建立现代企业制度阶段,产权形式多元化.公司于1995年起进行组织调整,1997年撤消下属三个专业集团公司,重组为"TCL集团有限公司".
3.1997年改制前的基本状况
(1)改制前企业的基本制度形式:企业的所有者是惠州市市政府,企业的经营者和企业领导人由惠州市市政府任命,属于正处级单位,企业内部具有独立的人事制度权和分配制度权.
(2)改制前企业的经营方式:企业的经营决策程序是一体化过程,由企业的老"三会"(即党委会,职代会和工会)共同协商决定;企业所有者对企业经营者实行放权经营;企业经营者是以直接的市场导向经营企业.
(3)改制前企业的分配体制:企业利润分配情况:利润按计划上缴集团,企业的经营者和职工的收入分配差距小,完全是按照国家的工资级差和职务津贴来分配收入.
4.寻求制度创新的主要动因与基本条件
(1)寻求企业制度创新的主要动因:一是企业面临产业重组,技术重组,制度创新和人力资本短缺的问题和困境;二是企业外部环境发生了变化,通讯,邮电控配放开,通讯产品销售市场化.
(2)企业实施制度创新的形式选择过程:可供选择的制度形式有原有制度不变,上市,组建股份有限公司等,TCL选择了发展国有资本控股下的混合所有制的经济形式,使改革与开放条件下的新增经济成分进入国有经济,以壮大国有经济规模;TCL发展混合所有制经济所具备外部的条件有惠州市政府的支持,开放的市场,内部条件有超前的经营观念和经营意识等.
(3)企业改制前焦点问题的处理:非主导产业调整所带来的资产剥离以及债权债务的处理都在企业内部消化处理.
5.建立新制度形式的操作步骤与具体做法
(1)改制前后股权结构的变化:改制前的股权结构为中方股权由国家所有,改制后中方股权由国家股(法人股),职工股和社会公众股共同持有,不仅保持了原有的国家股份,而且控制了更多的社会资本.
(2)改制后公司法人治理结构的基本框架:改制前公司的法人治理结构由老"三会"(即党委会,职代会和工会)一体化协调治理;改制后的新"三会"(即董事会,监事会和股东会)中,因TCL是惠州市政府首家国有资产授权经营单位,不设股东会,董事会是最高经营决策机构,监事会由市府职能部门和职工代表组成,可提议临时召开董事会议,列席董事会议,因此有事前监督职能.改制后的TCL确立了党委会的政治核心作用,党委会成员交叉任职,进入董事会,支持董事会,监事会的工作,参与集团重大经营决策,与经营班子一起搞好集团精神文明建设.TCL工会以社团组织和职工股股东代表的双重身份参与集团民主管理,保护职工合法权益.改制后的TCL组织结构见图1.
(3)改制后公司运行机制与经营方式的转变:公司的决策机构为董事会,由董事长代表;劳动人事制度实行全员劳动合同制,一般职工为一年一聘,文员及具有初级职称的技术,管理人员为两年一聘,中级以上的技术,管理人员为三年一聘;公司的分配与激励机制采取基本工资+效益工资+奖励(现金和股份)的办法.
(4)改制后公司发展战略的调整:有明确的产品路径(主导产品为家电,通讯,低压电器和电脑产品);注重农村市场和国际市场的开拓;实行中间产品的进口替代.
6.TCL集团最近一次改制的目标
"以创中国名牌,建一流企业为目标,以建立现代企业制度为体制保证,以科技进步为动力,以发展规模经济为手段,提高和扩大企业在通讯业中的竞争优势,巩固和发展在视听电子,节能电工与信息技术业已取得的市场地位".
7.1997年集团改制的具体内容
(1)进行集团重构与职能调整.按照现代企业制度的基本要求,完善企业组织形态,在企业内部实行事业部制的管理体制,加强集团公司统一规划,统一产品开发,统一财务运作,统一的企业形象策划与维护等职能.
(2)进行经营方向的调整.提高集团资产的使用效率,压缩战线,突出主业,加强优势企业和优势部门的发展.公司的主要资源应向通讯器材,视听产品,国际电工和电脑信息产业集中.
(3)进行内部资产重组.将内部同类企业,相关企业组成新的股份制公司,提高核心企业的生产规模,避免内部竞争;将与集团公司整体发展无关联企业剥离出去,或转让或转为主导主导产品核心企业的资产.
(4)加强企业外部的收购兼并工作,使公司总资产规模以更快的速度扩张,并将影响力扩到惠州以外的地区.
8.改制后的绩效变化,产品结构和组织结构
经过三个阶段的改制重组,联合兼并,TCL由一个生产磁带的小厂发展成今天拥有包括通讯,视听,信息产品等生产能力在内的大型企业集团,TCL 的资产规模,产值,利税,利润,出口创汇等主要经济指标都有了大幅度的增长,详见表1.
表1 TCL改制前后主要经济指标的变化(单位:亿元,%)
1987年
1990年
1995年
1997年
1998年*
总资产(亿元)
-
-
19.36
40.84
-
净资产(亿元)
-
-
-
7.29
-
产值(亿元)
0.67
3.1
48.4
88
104
销售总额(亿元)
-
3.16
43.4
70
69.5
利税总额(亿元)
0.07
0.40
4.37
5
3.95
利润总额(亿元)
0.05
0.19
2.22
3.36
2.52
总资产报酬率
-
-
11.2%
11.4%
资产保值增值率
-
-
133%
112%
销售利润率
-
-
5.1%
5.6%
产销率
-
-
104%
97.4%
资产负债率
-
-
60%
68%
流动比率
-
-
1.38
1.20
注:空格处为所缺数字,1998年*为1998年1—10月份数据.
表2:TCL的主要产品结构
产品类型
主 要 产 品
家用电器
多媒体电视,家庭影院,VCD,DVD等.
通讯产品
电话机,BB机,数字集团电话,程控电话等.
电脑产品
主机板,监视器,笔记本电脑,无线通讯,网络及半导体等.
电工产品
低压电器开关,插座等.
图1:TCL的组织结构图
图2:TCL集团公司近年来经营绩效及2000年展望
二,国有控股下的混合经济产权结构及其制度创新过程
TCL集团有限公司是在改革开放以后创立并成长起来的新型国有企业.有别于计划经济时期由国家全额投入,计划生产的传统国企,TCL在创立之时就拥有改革所带来的体制创新和开放所带来的境外资本的进入和国际市场,具有得天独厚的外部条件,使公司能够以少量国有投入,融合外资,集体,个人等改革开放以后新生的经济成分,在市场经济中迅速滚动壮大,最终形成国有资本控股下的混合经济产权结构基础,并在此基础上多次进行制度创新,推动公司的技术,产业,技术创新.
1.第一阶段1980-1989年,中港合资建立混合经济,兼并外资形成主导产业
1980年,在政府的支持下,由原惠阳地区机械局电子科改组成立惠阳地区电子工业公司,1981年,利用财政借款5000元与外商合资创办了生产磁带的TTK家庭电器有限公司,中外双方各占50%股份.惠阳地区电子工业公司以此为基础不断扩张,发展成惠阳地区电子工业总公司.
1985年,原惠阳地区电子工业总公司经市场调研,由录音磁带转向电话机生产是公司的第一次战略转移.但在一无市场,二无技术,三缺资金的条件下,与外商建立混合所有制企业就成为不可避免的选择.据此,同年创办中,外方分别占70%,30%股份的TCL通讯设备有限公司.利用外方的国际市场渠道及先进技术,合资公司很快开发出合格产品,并成功地进入了国内与国际市场.同时,中方为扩大在国际市场上的主动权,理顺合资企业中双方的股权关系.从此,TCL电话机产量,产值,利润成倍增长,从1988年起产销量一跃成为全国同行第1名,并始终保持着旺盛发展势头.公司开始形成自己的以通讯为主的主导产业,并走出了创民族品牌的坚实一步.
2.第二阶段:1990-1993年,打破常规,越级兼并,发展混合所有制
1990年,惠州市政府决定对国有资产进行优化组合,将已负债累累的原母公司惠州市电子工业总公司并入TCL公司,TCL公司以下属子公司的身份兼并了母公司.这种调整的作出是基于TCL公司迅速成长壮大所显示出来的机制优势与决策层的经营管理能力.
为将混合所有制向更大范围推广,按股份化上市的要求,TCL通讯设备有限公司于1993年改组成为TCL通讯设备股份有限公司,并于同年11月在深圳证券交易所上市.TCL通讯设备公司在按公众公司改组后,获得了新的发展动力,产品也从单一的电话机扩展到程控交换机,数字集团电话,BP机等技术含量高,附加值高的新产品.
在TCL集团公司希望进入的产业领域,还建立了许多新兴混合所有制企业,初步形成了集团公司国有独资,下属企业为公众公司,中外合资,股份合作制等多种所有制形式的混合所有制企业结构.
3.第三阶段:1994-1996年,技术重组,调整主导产品,建立规模化经营的新产业
发展大屏幕彩电是TCL集团成为全国著名企业的重要一步.90年代初,TCL公司开始意识到,电话机制造已不再足以支撑公司持续快速发展,彩电成为主导产业新的战略转移方向.但此时面临的情况是:虽然大屏幕彩电具有广阔市场前景,但切入彩电行业仍具有相当风险.
1993年,TCL集团公司集中力量进行大屏幕彩电的技术和市场开发.1994年,"TCL王牌"大屏幕彩电投放市场,立刻受到市场的欢迎,产品供不应求.这时,在TCL还没有自已的彩电生产线的情况下,如何使倍受市场欢迎的"TCL王牌" 彩电成长为主导产业 TCL集团公司面临重大的选择.此时,集团公司自身与当地政府对继续扩大投资规模均"有心无力",寻求银行贷款又受到了贷款规模的严格限制,难以适应彩电项目大规模投资的要求.混合所有制又一次成为TCL集团求发展的选择.
九十年代初期,香港长城电子集团已经在惠州建立了很强的彩电生产基地,很希望进入大陆市场,但因属"三来一补"而缺乏独立的品牌和市场开发能力.以长城集团的资金,技术设备和生产管理经验,与TCL集团的品牌和市场开发能力,共谋发展成为双方共识,很快共同组建了惠州王牌视听电子股份有限公司,最后形成双方各占50%股份的格局,合资公司产品使用"TCL王牌"的品牌,并由TCL公司所有.由此,TCL集团获得了年产120万台彩电的生产能力.
4.第四阶段:1996-1997年,资产重组,对外兼并,加快主导产业战略扩张和辅业收缩,迅速走上高科技国际化的发展道路
1996年以来是TCL集团公司通过大规模的兼并活动,迅速扩大企业规模,提高企业竞争力的时期.1996年6月,TCL集团宣布注资1.5亿港币兼并香港陆氏集团的彩电项目,并合资组建深圳TCL王牌电子有限公司,惠州TCL王牌电器有限公司和TCL电子(香港)有限公司.在三个公司中,TCL集团拥有60%的股权,处于绝对控股地位;陆氏企业以有效资产作价1亿港元,占40%股份.TCL集团公司在兼并中占据了四个制高点:以较少的代价获得了占领市场急需的生产能力与技术开发力量;建立起产品进入国际市场的通道;通过与陆氏公司(香港上市公司)的资产融合,建立了进入国际资本市场的潜在渠道;"内资"兼并"外资"还大幅提升了TCL集团的无形资产价值.
在兼并陆氏彩电项目之后,1997年6月,TCL集团拥有控制权的河南TCL—美乐电子有限公司成立.与TCL集团兼并香港陆氏集团彩电项目不同,TCL兼并"美乐"立刻引起国内彩电业的高度关注,这不仅是因为"美乐"是一家有几十年历史的大型国有企业,国内中原地区唯一的彩电生产企业与在该区域农村市场具有相当的影响力;而该次合并是双方品牌并存的一次平等联合却更引人注目.此次联合,使TCL集团公司以6000万元代价,获得了100万台彩电生产能力,并进入了一个极具潜力的区域市场.
自1996年以来,TCL集团在进行国有资产战略重组时,具有对外扩张和对内收缩两个特点,即在向外扩张,进行业外兼并收购时,对内进行收缩,将一部分非主导产业领域的资产部分出让给职工和向社会募股,混合所有制的结构的进一步完善.集团也通过国有资本战略性进入与退出,形成了国有资产在经营中不断流动,在流动中不断增值的新局面.
5.第五阶段:1997年以来,科学管理,苦练内功,通过不断地变革创新,在逆境中突破,向高科技领域扩张
1997年和1998年是世界经济的多事之年.由东亚金融危机所引发的全球性的经济衰退,使世界经济进入新一轮的调整期,整个世界经济增长的速度放缓,部分地区甚至出现负增长.受全球性经济环境的影响,中国的经济增长也遇到了困难,出口下降,内需不足,消费市场疲软.今年1—10月份全国社会消费品零售总额比去年同期仅增长6.5%,1---10月份全国外贸出口总额仅比去年同期增长1.3%,尤其是进入8月份以来外贸出口已连续3月出现负增长.大部分商品供过于求,产品滞销,造成许多产品领域的过度竞争,特别是彩电,VCD,电视机等家电行业严重的供过于求的买方市场格局,使企业间竞争更为激烈,发展空间变紧,竞争日趋加剧.
正是在国内外经济环境恶化,国内经济不景气和全国产品销售出现淡季的情况下,TCL集团公司将管理的重点调整到通过经营变革,管理创新的制度创新方面,力图激发企业的内部活力,98年上半年在产品销售量,利税,利润等主要经济效益指标方面取得惊人成绩,不仅实现了产品畅销,经济效益大幅增加,并且向新兴的电脑信息业迈进,在深圳组建了TCL致福电脑公司.今年1—10月份,TCL产品销售总额69.5亿元,利税总额3.95亿元,利润总额2.52亿元,分别比去年同期增长30%,47%和21%.不仅远远高于同行业的国有企业的平均水平,而且也高于TCL往年的同期效益指标,与全国国有工业企业前8月盈亏相抵后净亏损67.2亿元相比更是形成鲜明的反差.(注:1—7月份全国预算内国有工业企业亏损额637.45亿元,累计比去年同期增长51.9%).
三,TCL集团公司成功业绩的经验总结
TCL成功了,我们在解读TCL成功之际,可以得出TCL取得成功的若干经验,如果我们用一句话来概括的话,那就是以外部的政策环境和市场变化为依据,紧扣企业制度创新这条主线,不断地进行经营变革,以制度创新为推进器,以市场换技术,以技术占市场,使企业走上了市场和技术交替互动的持续发展的道路.
1.经营理念创新是国有企业在市场经济中生存之本
中国国有企业的经营效益之所以同民营企业,外资企业等新兴的所有制企业相比,差距很大,其中很重要的一个因素就是国有企业的经营者们不能象民营企业家们和国外企业家们那样象对待自己的财产一样来善待国有企业的资产,经营国有企业.而TCL的成功之处恰恰就在于公司上下都象经营自己的财产一样来经营国有企业的资产;象管理自己的家庭一样来管理企业;象对待自己的人生一样来对待工作.
现代企业研究理论和中外企业成功与失败的案例一再说明,变革与创新是现代企业在激烈的市场竞争中求生存,谋发展的根本途径.TCL正是通过不断的变革与创新,带来行动上的超前和理念上的超前,从而形成其它企业无可比拟的优势.与一般基础性产业的国企依托资源禀赋取得发展的成功不同,TCL属于无资源禀赋的竞争性行业企业,它的成功发展在于它始终保持与改革的潮流一致,与市场需求一致,与技术发展的潮流一致,与国际上现代企业的发展步调一致,不断地变革创新,强化企业的竞争优势,时时更新观念,打破以往的模式,不断否定自己,超越自己.一份付出就必然换回一份回报,换回TCL今天的巨大成功.TCL将"为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益"定为企业的经营宗旨,从而实现了经营理念上的重大变革和创新.
2.市场导向创新是国有企业走出困境的唯一出路
中国国企改革出现困境的根本原因是:大多数国企的改革是在单一的国家所有制内部进行的,改革的活力和开放经济中新增的外部资本和市场资源难以通过资产重组等方式进入国有企业.TCL的发展突破了单一的国家所有制模式的限制,坚持以市场为导向,通过联合,兼并,收购,重组等多种形式,发展混合所有制经济,不仅增强了企业的活力,而且拓展了企业的国内外市场.TCL还在集团公司内部实施多种形式的改组改制,通过大规模资产流动与重组,加快主导产业战略扩张和辅业收缩,迅速走上国际化发展道路.
在TCL的三大主导产品中,流通最快的电工产品,只需30天,视听产品也只需70天左右,这样的效率即使是与国际知名的公司相比,也是毫不逊色的.不断地提高企业内部管理信息的传递速度,简化管理流程,通过三个速度的提高,使得企业的效率提高,成本降低,竞争力增强.
为了使企业真正地实现国际化,占领国际市场,TCL还主动走出国门,推销自己的品牌.他们除在香港和美国设立子公司外,今年已在俄罗斯开设商务代表处,还计划在新加坡开设TCL品牌的销售公司,在越南建立生产和营销基地,并计划在南美和印度增设相关机构.他们计划用3年时间将TCL品牌全面进入上述市场,用10年的时间将TCL品牌推向全世界.
3.技术的不断创新是企业持续发展的生命之路
现代经济发展理论将劳动,资本和技术进步视为决定经济增长的三大要素,并且随着社会的不断向前发展,技术进步对经济增长的作用越来越大.特别是随着知识经济时代的到来,技术进步更是企业的生命之路.现代企业的竞争,实质上主要表现在知识和技术的竞争.国际上成功的大企业无一不是靠强大的技术后盾取得竞争优势的,如朗讯,微软等每年的技术开发投入多达几十亿美元.特别是在即将到来的知识经济时代,企业的发展将更加越来越多地依赖于技术进步.TCL集团深谙要在市场竞争中赢得优势,必须抢占核心技术制高点的道理,因此,集团公司在对加强核心技术开发,以高科技手段武装自己方面作了认真的规划,并采取了一些重大的措施,成立了省级工程技术中心"广东TCL数字信息技术研究开发中心",重点进行主导产品和核心技术的开发.现在,TCL集团的各骨干企业都将高科技产品的开发作为未来发展的重点:如家电方面开始了数字电视技术,DVD产品的深度开发;通讯方面完全自行开发软件的无线电话,主叫显示电话已经基本成熟,数字电话,可视电话等正在研究之中,TCL品牌的传呼机也于98年6月正式登场;电工方面技术含量高,附加值大的一些产品也正在进行自行开发和技术合作洽谈之中.今年上半年,TCL已陆续推出了国内领先的42英寸等离子体,壁挂式电视,100HZ背投电视,以及世界首创的超大屏幕无缝电视墙及电脑产品等.
TCL依靠高科技手段,抢占了技术的制高点,也就抢占了市场的制高点,特别是抢占了国际市场的制高点,使得他们不仅能够在逆境中生存下来,而且还能不断地扩大市场份额.
4.管理体制创新是国企快速成长的重要保证
管理体制的变革创新包括两方面:一是政府对国有企业的管理体制创新,二是企业内部的管理体制创新.TCL能在激烈的市场竞争中迅速发展壮大,一方面是与惠州市政府在创造适应市场经济发展要求的新型政企关系上的积极探索分不开,另一方面在于企业内部不断地进行管理体制的变革创新.惠州市政府对国有企业的管理坚持"国有资产增值"这个基本原则,放手让企业家管理企业,而市政府自己则坚决地退出了企业日常的经营决策活动,将主要精力放在国有资产升值的这个大目标上,对于企业重大经营决策,市政府给予可能的支持而不是干预,不允许政府下属部门多头伸手,而是统一协调处理.对企业的领导者,惠州市政府坚持以市场绩效和企业发展为标准,放权于企业家,尊重企业家,并通过市场竞争培育,检验企业家的素质.惠州市政府在对国有企业管理体制上的大胆革新,为企业的发展提供了更为宽松的环境,这是TCL持续快速发展的外部重要体制保证.在企业内部,TCL则根据企业发展的阶段目标采取相应的管理手段,措施,并对现存的管理体制发现问题及时加以克服和改进.如公司在发展的初始阶段,规模较小,采取直线式的管理手段,随着公司的发展壮大,则逐渐以组织化管理和制度化管理替代了直线式管理,并将管理的重点逐渐转为质量管理,成本控制管理,企业文化管理等为主.在管理体制上,则根据市场环境的发展变化,突破原有所有制模式的限制,采取混合所有制的形式,在主导产品上紧扣市场需求,随时调整结构,保障了企业的高速成长.
5.重视企业文化创新是新时期政治思想工作的有效形式
企业文化是指一个企业在特定的环境中,由全体职工在长期生产经营实践中逐步培育和形成的群体意识——企业精神(即企业的价值理念和行为准则).它集中体现了一个企业的追求,企业成员的精神面貌和企业的凝聚力,强调企业生存和发展的原动力在于全体职工共同的目标感,使命感,责任感,荣誉感,在此基础上形成的凝聚力和向心力是企业无坚不摧的精神与活力的源泉.因此,企业文化强调在企业管理中要尊重人,理解人,关心人和教育人,培育每一职工的主人翁责任感和参与意识,充分调动职工的积极性和创造性,提高职工的自律意识和自律能力.良好的企业文化是企业发展壮大的原动力,它能在企业内部产生一种强大的凝聚力和推动力,团结,激励着全体成员为实现企业目标而奋斗,而献身.
TCL从96年起就成立了专门的企业文化建设领导小组,负责企业文化的建设工作.通过自上而下和自下而上反复的调查研究,酝酿讨论,最终形成"创中国名牌,建一流企业"的企业经营目标;"为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益"的企业宗旨;"敬业,团队,创新"的企业精神,并贯彻到了全体员工中去.
四,TCL现象的若干启示
TCL是伴随着我国改革开放过程中诞生和成长起来的.作为在国企改革的大潮中快速成长起来的竞争性行业中的新型国企,它的成功的发展历程可以为我们带来以下启示:
1.国企要在竞争性行业中发展壮大,必须建立有效的产权组织形式,实行开放式经营,从而提高经济效益,并且保障了社会公平
中国大量国有企业的存在是计划经济时代的产物,随着中国改革开放的深入,国企改革被搬上日程,由于中国国情的特殊情况,中国的国企改革不能照搬西方的"一刀切"做法和前苏联的"休克疗法",只能是摸着石头过河.然而由于体制上的原因,加之国有企业的历史负担重,包袱多以及承担了一部分我国改革的成本等,国有企业整体改革的绩效并不明显.但是,TCL的经验说明,在中国现有历史条件下,国有经济完全退出竞争性领域和保持国有经济原有运行模式一样都是不切实际的空论,只有建立有效的产权关系,实行开放式经营,国有经济要能够包容具有较强活力的集体,民营,外资等多种经济成分,以混合所有制作为国有经济发展壮大的有效组织形式.这不仅能够保持国有资产的保值增值,而且能够支持民族产业的发展壮大,使得民族产业和民族品牌具有国际竞争力.人们对国企丧失信心的根本原因在于国企的低效率.TCL经营的家电行业是属于完全过度竞争的行业,他们所面对的竞争对手不仅有原来基础好,经营机制转换比较早的大型国有控股企业,也有近年由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业,还有国外大型跨国公司在华所设企业,然而他们却能不断成长,这说明国有企业只要能适应市场经济环境的要求,实行开放式经营,不断地进行变革创新,是能够取得取得竞争优势的.
实现社会公平与保障经济效率是国有经济的基本功能之一.国有资产的保值,增值是计划经济平稳过渡到市场经济的重要条件,这是原苏联和东欧转轨经济国家未能解决的并因此引发重要的社会问题的症结之一,也是中国市场化改革过程中令人头痛的问题.这一问题解决的好坏关系到转轨过程中的社会稳定和经济发展.
TCL集团公司发展过程中所采取的混合所有制形式,使得国有经济在竞争性行业中发挥了示范和导向作用的,同时,以较少的国有资本控制了较多的社会资本,并成为民族工业战略性国际竞争力提高的重要力量,为实现国家的战略发展目标提供了更为坚实的基础.
2.有效的产权组织形式必须与企业的市场竞争理念,经营思想,创新精神相结合,才能真正产生有效率的企业
在同一个国家,同一个政策下,为什么有的国企能够经营的好,有的国企却一直经营不好,有的甚至破产和倒闭;有的企业能在改革开放中崛起,并实现持续稳定发展,有的却不能够坚持下来,保持竞争力,实现持续发展.究其原因,其中很重要的方面就是这些企业未能实现经营理念和管理体制上的变革,有些企业虽能够突破所有制的限制,将改革的活力和开放经济中新增的外部资本和市场资源通过资产重组等方式引进入国有企业,但未能适应市场不断变化发展的要求,在经营管理上缺乏变革创新,最终在竞争中逐步丧失自己的优势.TCL的成功恰恰在于它不仅能够突破所有制的限制,以少量的国有投入,融合了集外资,集体,个人等多种经济成分在内的混合所有制经济,在市场中迅速滚动壮大起来,而且能够时时关注市场经济环境的变化,主动变革创新,提高管理水平和竞争能力.
3.搞好国企需要一个高素质的企业领导班子和全体员工的参与
现代企业的竞争,是人才的竞争,而企业家是一个企业经营管理队伍的核心和灵魂,一个企业要在竞争中能够成长发展,首先就要有一个优秀的经营管理班子,这在竞争性的工业行业中表现得尤为明显.建立一支高素质的企业家队伍,则是企业经营决策和管理决策超前性,正确性的根本保证.TCL充分认识到企业家在企业发展中的重要性,因此,积极为企业家成长创造良好的环境和条件.现任公司总裁李东生,虽然年仅四十出头,但进入公司决策层已有十五年的历史,并且主持了公司从通讯到家电,从家电到信息产业的重要的产业技术重组工作,对集团公司的一切情况了如指掌,从而使得他执政集团公司得心应手.在他的带领下,在公司决策层聚集了一批具有较强事业心,责任感,市场开拓力,市场竞争素质和明锐洞察力,决断力的人才,形成了一个以他为核心的学历高,懂国情的知识型和竞争型的企业领导班子.
员工是企业的主人,企业的生存与发展,与全体员工的命运休戚相关.若企业缺乏竞争力而陷于衰败,那么员工是最直接的受害者;反之,企业能够生存发展,并不断取得进步,为员工提供一个生存与自我发展的空间,那么,最大的受益者也将是员工.因此,要发动全体员工的参与,充分发挥员工的聪明才智和积极性.企业经营的好坏,与全体员工的积极性的发挥和努力程度有关,要经营好企业,需要全体员工的共同努力来实现.TCL在变革创新的每一发展过程中,致始致终广泛地发动员工参与,鼓励基层岗位的每一员工,对自己的工作提出合理化建议,把改善工作的目标,工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去,明确每一阶段的目标和任务,让全体员工积极参与,共同推进变革目标,并且将管理变革的成效作为企业和部门考核的重要指标,对提出合理化建议并取得显著成效的员工,给予表彰,表扬,晋级晋升等奖励.
4.在新的市场经济和开放经济的条件下,国有资本不能因为保持其所有制的不变而排斥与其他经济成份的联盟合作,关键在于,这种联盟与合作是否有利于国有资产的增值和国有经济对于经济活动的有效参与和导向.
从改革开放中成长起来的新型国有企业---TCL集团发展历程表明,所有制结构不是人为设计的产物,而是市场竞争的结果.一个企业要不断地解决生存和发展问题,就需要采取灵活的所有制实现形式.混合所有制是国有经济成份参与的,多种经济成份相互融合的企业财产组织形式,有中外合资的有限责任公司,股份有限公司,股份合作公司等.从TCL集团的发展看到,混合所有制是适应社会主义市场经济发展客观要求的一种有效企业产权组织形式,也是发展国有经济的有效形式.
TCL以其成功的实践说明,在混合所有制条件下,通过资产增量调整,采用灵活的形式和策略,可以提高企业的市场竞争实力,使国有经济在中国战略性产业国际化过程中发挥主导作用;同时,混合经济的发展可以采取多种灵活的方式,如依托现代企业制度,通过资本市场上股权转让或收购兼并等活动,实现对国有经济的改组和调整.
5.进行国有经济,国有企业和国有资产的概念分离对搞活国有经济有重要意义
传统的国营企业管理模式最大的弊端是政企不分.实现政企分离是改革的基本任务,也是改革成功的基本标志.从全国范围看,在经济体制改革进行了十几年以后,政企不分的情况并没有从根本上改变."以企代政","以政代企"仍然是我们亟待解决的根本性任务,这也是造成国有企业经济效率低下,大面积亏损的直接原因.这些问题的出现的主要原因是在传统的理论概念中,国有经济,国有资产和国有企业是一个统一体,国家各级政府作为国有独资企业的完全所有者不可能不干预企业的经济活动.惠州市政府对TCL集团的管理对于搞活国有经济的重要理论意义是,由于惠州市政府占有TCL集团公司90%的股权,TCL集团拥有属下企业60%的股权,因此,惠州市政府仅是企业的部分所有者,在此条件下国有资产增值就是惠州市政府最主要的决策目标.对于惠州市政府而言现有国有资产升值是政府发挥经济影响的最大保证,也是搞活国有经济的目标.由此出发,惠州市政府失去了传统意义上的国有企业,得到了国有资产规模不断扩大的结果.
五,TCL集团面临的问题
TCL以国有控股的混合经济体制,通过持续的经营变革和管理创新,实现了持续的超常规的发展,迄今为止,支撑其实现变革和创新的核心要素主要集中在三"智"加一"制"上.即:"地方政府在适应市场经济要求上的明智"为TCL创造了宽松的经营和发展环境;"企业家的人格魅力和经营决策中的睿智"在每一重大跳跃关口表现出了高超的经营艺术,并形成了强大的凝聚力,使得抢点成功率保持在极高水平;"TCL人建立在较强的危机意识和较高的职业素养基础上的聪明才智"为持续的变革和创新奠定了坚实的基础;上述三"智"加上以市场为导向的灵活的经营机制,构成了TCL持续的变革和创新的核心要素,支撑着TCL的超常规快速成长.
然而随着企业的向前发展,特别是随着市场竞争环境的不断变化,TCL的发展正面临着新的机遇和挑战,上述核心要素的作用的发挥正面临着新的调整和需要生成新的核心要素的问题.
1.市场环境变化形成的机遇和挑战
从TCL所处的电子行业的发展趋势看,TCL要巩固和发展目前的竞争优势,面临着更严峻的形势,也孕育着新的发展机遇.
(1)电子产业科技进步速度加快,市场需求的主流从家用电器转向信息类电子产品和服务,产业重组将围绕技术创新和重组展开,并成为新一轮市场竞争的核心问题
80年代中期以后,特别是90年代,美国信息产品和电子产业依托其强大的基础研究实力和成熟的资本市场,成功地超越了日本以家电为主的电子产业垂直分工,规模生产的优势,开辟出庞大的信息类电子产品和服务市场,从而引发了这一产业的重大调整.目前,在电子信息领域集中了世界上最优秀的人才,庞大的资金和最先进的技术设备,重大的技术进步,企业兼并,管理创新正在这个领域频繁发生,关键技术和市场均为跨国公司所垄断,国内企业在竞争中处于绝对的劣势地位.
我国电子信息业近年来取得喜人成就,市场前景亦十分诱人.为此,各厂家竞相加大科技投资与开发力度.先后有海信,熊猫,TCL和长虹等家电企业涉足资讯科技产业.面对二十一世纪全球网络化,数字节化的趋势,中国电子行业也必然进入数字化阶段.但与工业发达国家之间仍存在巨大差距,仅分析我国电子工业就可发现:(a)电子工业绝对值仍然偏低,其增加值仅占国民生产总值的1%,低于世界4.5%的平均水平;(b)电子工业内部,消费类电子比重过高,投资类电子过低.投资类电子产品,消费类电子产品,元器件电子产品三者的比重,我国为19:46:35,美国为68:11.5:20.5,日本为62;14:24;(c)关键性电子产品的生产技术与产品开发落后,如我国目前自行生产的集成电路芯片,其中大规模集成电路芯片不到30%,70%以上靠进口,关键技术的落后已成为我国电子工业发展的技术"瓶颈".在各厂家相互之间均无明显优势可言的情况下,以什么样的方式加快技术创新和产业重组的步伐,就成为各厂家扩张市场份额的中心问题.
(2)业内出现结构性供给过剩,居民消费意愿低下,市场开拓的难度明显加大,市场竞争的优胜劣汰对TCL既是挑战又是机遇
从消费方面看,由于市场增长放缓和消费结构的多元化,我国消费品市场将继续保持平稳或稳中偏淡的增长势头,这就决定了家电市场商品销售不可能有太大起色.从环境看,我国家电企业面临更加严峻的市场环境.一方面是供求结构性矛盾突出,部分品牌包括一些知名品牌,在全国或部分地区市场供过于求严重;另一方面,市场供给量增长迅速,同时,家电行业正面临城镇市场不断缩小的局面.这势必将造成许多产品,如彩电,VCD机,电话机等供过于求的过度竞争局面.从竞争形势看,家电企业面临两个方面的竞争.一是价格竞争.降价促销依旧是提高产品市场占有率的主要手段,在各类促销活动中,采用价格竞争方式的企业占71%.二是家电产品进入了微利经营阶段.以21英寸彩电平均零售价为例,1985年为2993元/台,1996年降到2767元/台,1997年再降到2143元/台;而25英寸彩电的价格在这两年中也下降了35%.1995年影碟机的平均零售价格为4463元/台,1996年降为3075元/台,1997年12月已降到1413元/台,比1996年降了七成.1998年价格下降趋势仍在延续,6月份长虹和康佳彩电平均价格较年初下降5.91%和5.72%.同时,外国家电品牌的反击给国产品牌再次形成威胁,目前在大屏幕彩电市场上,外国品牌已占近1/3的份额.在这种情况下,可以预期,中国电子工业产品市场的优胜劣汰步伐将加快,它给包括TCL在内的大企业造成极大的竞争压力的同时,也提供了兼并排挤劣势企业的重要机遇.
(3)近年来崛起的优势企业和大型跨国公司的进入,改变了市场的竞争格局,行业内强劲竞争对手如林
TCL目前的主要竞争者有以下三类:第一是原来基础好,经营机制转换比较早的大型国有控股企业,如长虹,海尔,康佳,海信等;第二是近几年由新的经营机制发展起来的民营或混合型企业,如华为,创维,厦华,步步高,爱多,侨兴等;第三是跨国公司在华所设企业,如索尼,东芝,松下,贝尔,三星,LG,飞利浦等.TCL与跨国公司和已完成经营机制转换的国内型企业相比,在企业规模,综合实力,经营管理水平,技术开发能力等方面没有优势,许多方面还处于明显的劣势;在经营机制,营销战略,应变能力,经营成本等方面,TCL与民营或混合型企业相比也没有优势可言,这对TCL能否在未来市场竞争中继续保持和扩张自身的优势地位提出了挑战..
2.对环境变化的适应能力不足已成为TCL发展中的主要问题
(1)TCL通讯产业出现了停滞,滑坡的趋势
TCL的通讯产业从1985年创业到1993年通过改制上市,创造了辉煌的业绩.TCL集团有限公司的TCL通讯设备股份有限公司最早从集团脱颖而出,并带动了整个集团的发展.TCL音响,TCL王牌彩电,TCL电工产品等都是在TCL电话机这个品牌树立并成功取得较高的市场占有率之后逐步推出的.但是,近三年通讯产业的主营业务收入,净利润,每股收益和净资产收益率都出现了不同程度的下滑.因此,怎么样把既得的优势有效放大是TCL集团有限公司亟待解决的主要问题之一.
(2)TCL营销网络成本过高
TCL集团有限公司的市场营销网络是TCL的一大竞争优势.TCL王牌彩电能创造以最快的速度进入彩电行业的三强之一的神话,TCL能成功地与香港陆氏,河南美乐合作成功,创造了倍受关注的TCL并购模式,无不得益于TCL独特的市场营销网络.但是,目前这一网络的运营成本过高,因此,改善网络机制,拓展网络功能,使网络的销售能力更强,经营范围更宽,销售效率更高,成本更低是TCL最大的难题之一.
(3)TCL现有的高素质管理人才和科技人才满足不了快速发展的需要
职工队伍年轻,素质高本来是TCL集团有限公司的一大优势.1997年末TCL集团系统在册的员工中,本科以上学历的占总人数的25.98%,大中专学历的占总数的27.95%;从年龄结构看,35岁以下的占总数的82.04%.但是,这距TCL进军IT产业,要发展成为现代新型的大企业集团的要求相距甚远,尤其是缺乏高级管理干部和高级科技人才,具有研究生以上学历的仅占总数比例的2.8%,这是TCL集团公司今后发展急需解决的一大难题.
作为TCL主导产品的彩电,电话机和电工产品等科技含量本来就不高,再加上新产品的开发上市的节奏不够快,尤其是没有自已的核心技术,使企业发展潜伏着很大的危机.因此,引入大量的高科技人才,加快科研开发及应用的步伐,培养自己的研发力量,采用新技术,新工艺提高生产效率,是TCL增强长远竞争力的关键一环.
六,TCL未来的战略选择
由于市场竞争格局的变化和企业规模的扩张,新的变革和创新将是TCL在现有技术,产业,规模基础上向高层次,综合性的技术,产业,规模的重大跃迁.为保证跃迁的成功,在继续发挥已有的变革和创新的核心要素的作用基础上,还要加快形成新的核心要素的步伐,使其成为TCL在新的基础上持续变革与创新的重要保证.这些新的核心要素包括:适应信息化产业发展的高素质的技术开发人才和核心技术开发能力,以高素质的职业经理阶层为基础的有效的公司治理结构,以知识资本化资本人格化为核心的有效的激励与约束体制.
在目前的发展格局下,新的核心要素的形成,需要TCL集团公司在加大技术创新,管理创新,营销创新等生产经营活动创新力度的基础上,通过实施以"技术重组,产业重组,管理重组和资本重组"为主体的战略调整,克服发展中的障碍,提升竞争优势,在新的市场竞争格局重组中巩固和发展自身的市场地位.
1.明确公司在未来若干年的技术定位和技术发展路径,选择适宜的技术创新方式,把技术创新和重组作为企业未来竞争优势确立的根本条件,加大资金和管理投入的力度
可以毫不夸张地说,一旦企业进入了高技术信息产业谋求发展,企业的技术定位,技术发展路径和技术创新方式就成为企业生存和发展的生命线;如果是家电生产企业进入信息高技术产业谋求发展,那还需要进一步考虑未来相关技术的重组的路径和方式.TCL集团进入电脑行业,如果目标仅仅是作硬件组装加工的生产商,只要将TCL过去发展过程中所采用的产业成长模式应用过来就基本上可以解决问题.但如果TCL集团要以此为契机进入信息高技术产业,并将其发展成为符合国际潮流的家电,多媒体,通讯三位一体的技术体系,公司就必需对未来的技术发展路径,技术创新方式和相关技术重组的路径作出战略性的安排.
在信息高新技术产业发展过程中,技术密集程度高,硬件投资大的项目,在发展初期往往资本收益率很低,再加上技术更新速度不断加快,资本相对稀缺,高精密加工设备制造能力低下的发展中国家的企业很难由此入手与技术发达国家的跨国公司竞争;而技术密集程度适中,硬件投资少,加工生产过程中知识和劳动密集结合的高新技术,资本收益水平一般较高,较为适宜有一定技术人材资源的发展中国家的企业.韩国的企业在发展高新技术产业方面主要是走前一种道路,在实践中由于技术创新能力不足而导致了严重的经济问题;新加坡和我国台湾省的企业则主要是走后一种道路,在实践中循序渐进逐步增强技术吸收创新和市场竞争能力,同时推进了本国或本地区实现了产业结构的高级化.我们认为,上述差别是台湾省,新加坡及韩国在东亚金融危机中表现截然不同的重要原因.
由此我们感到,TCL作为技术研究基础较为薄弱,又试图在信息技术产业有所作为的企业,应在利用过去的品牌先行,合作,兼并扩张加工能力的同时,加大相关软件开发的投入和人材引进的力度.特别是要解决技术创新的价值实现问题.长期以来,重视有形产品的价值而忽略无形产品特别是技术创新的经济价值,缺乏技术创新经济价值的实现渠道,是阻碍我国科技成果产业化的障碍.从深圳的实践看,承认科技人员技术创新的价值,允许并鼓励技术创新参加生产成果的分配,允许科技创新成果占有远高于全国平均水平的企业股权,在高新技术企业中广泛推行职工持股,鼓励科技人员创办企业等,对于高新技术产业的快速发展产生了重要作用.TCL应该借鉴这方面的经验,进行新的尝试,才有可能获得成功.
2.以技术创新和重组为基础,以一体化和专业化为基本方向,制定和实施产业重组的战略规划
在原有的计划体制下,国有企业的产业基本上是围绕着单一的技术和产品模式发展的.改革开放使企业的产业多元化和综合化问题提上了议事日程,但在企业产业重组过程中出现了完全不顾技术关联的要求,为规模而重组,甚至是为重组而重组的现象,由此形成了许多大规模却高成本不经济的问题.TCL的兼并扩张基本上是沿着相关技术线路进行的,其最大的优势在于可以充分利用公司的品牌,资本,技术,人材,市场等资源优势,在规模迅速扩张过程中实现收益的同步增长.
目前的问题是,由于集团公司的技术开发和创新能力较弱,公司所经营的产业的技术支持主要来自外部(以跟进模仿创新为主),产业间的技术关联处于分散状态,这就需要在强化技术创新能力的同时,未来的产业重组要更多地与技术重组的发展要求相适应.TCL未来持续高速发展并保持行业寡头地位,就必需以技术创新和重组为基础,在产业发展与技术创新之间建立更为密切的联系.逐步由现在的技术创新和重组被动地服从于产业重组,转向主动的以技术创新和重组为导向推进产业重组与发展,这是在未来的市场竞争中能否取胜的关键.
3.围绕技术创新和产业重组的要求,实施经营和管理资源的重新配置和经营管理体系的重组
整个集团公司的组织和管理架构可以考虑向技术研发,人力资源开发和战略投资管理三大中心逐步转换,构建起有效的适应信息化发展要求的公司治理结构.
4.围绕技术创新和产业重组的要求,实施全面的更深层次上的资本运营和重组
(1)以技术创新能力增强为核心,在国内外选择若干合作者联盟,建立技术开发中心.
(2) 围绕产业重组的需要,通过多种形式的资本运营,继续实施低成本扩张和非核心能力的收缩,继续盘活存量资本.
(3)以"知识资本化,资本人格化"为基本原则,打破常规,明确企业的剩余索取权向知识倾斜,在企业发展成果分配中真正体现知识的价值,作为第一步,可考虑先在科技开发部门实施此项改革,而后逐步向职业经理和企业家延伸,纠正企业增量资本分配中的反知识倾向.
5.大力进行人才资源开发,走引进与培训相结合的人才开发战略
高级管理人才和科技人才缺乏是制约TCL今后发展的首要制约因素,特别是TCL要进军高科技的信息产业,更是需要大量的高素质的科技人才和管理人才,建立自己的科研开发中心.TCL的劣势所在主要体现在技术开发的基本手段,科技开发与应用的基础设施远不如一些新兴的高科技企业,这一方面是科研开发的再投入不足,另一方面也是公司本身就缺乏进行技术开发的人才.为此,TCL应大力进行人才资源的开发,广泛引进人才,走引进与培训相结合的人才开发路子.以"引进高级人才,培训熟练技工"作为公司人才资源开发的策略,在加强自身人才培养的同时,积极创造环境和条件,大力引进和吸纳国内外的优秀科技人才,并为他们营造良好的环境.
六,结 语
如果将TCL改革发展的成功经验归结为:充分利用改革开放引入的外部资本,以企业家为核心,以政府领导体制创新为先导,以企业内部变革创新为主要手段,成功地将生产经营与资本经营相结合,在计划经济外成功地实现了产业重组和资本重组,克服了国有企业的一些弊端,走出了传统体制的束缚.但是,随着我国市场经济体制的建立和知识经济时代的到来,TCL利用已有的优势摄取扩张资本的机会越来越少,而且,在新一轮竞争中,企业扩张的主要瓶颈将表现为人力资本和技术资本制约,而不是货币资本,也就是说,以人为本,建立一支真正的企业家和技术专家队伍,培育一个吸引人才的环境,成为当务之急.这样,就要求在考虑国有资产增值和企业扩张的同时,充分考虑到个人的预期,使企业家和高级专门人才个人的合理预期合法化,制度化.为此,除了企业的经营变革以外,尚需依赖三个至关重要的外部条件:
1.政府的政策创新,即以国有资产的资本化经营为基础的真正的委托代理关系的形成和企业内部利益共同体的建立
2.建立和完善人力资本市场,尤其是经理人和技术专家市场,使企业人有一个科学合理的市场标价
3.发展规范的资本市场和中介组织机构,如投资银行家群体的出现和业务的市场认可
由于这三个关键性的外部条件尚未形成,传统国有企业的一些深层次弊端,如出资人问题,企业家问题,分配问题和资本重组的科学性等问题,难以得到彻底解决,这些弊端也就不可避免地成为TCL进一步扩张和发展的严重障碍.这是一个带有普遍性的大问题,能否解决,怎样解决,直接影响到TCL集团这样一批绩优国企的持续发展.
附录: TCL集团公司发展大事记
1980 年在惠阳地区机械局电子科的基础上,组建惠阳地区电子工业总公司,开始TCL集团的早期创业;
1981 年与港商合资创办全国最早12家合资企业之一的"TTK家庭电器有限公司",生产录音磁带;
1985 年兴办中港合资的"TCL通讯设备公司";
1986 年TCL商标在全国工商行政管理局商标局注册;
1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话,通过生产定型鉴定并创立"TCL"品牌;
1990 年公司合并重组为"惠州市电子通讯工业总公司";
1991 年在上海成立第一个销售分公司,随后又在哈尔滨,西安,武汉,成都等地建立销售分支机构,成为今天TCL全国性营销网络的早期雏形;
1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电,投入市场后一炮走红.同时,着手导入CIS系统,成为国内较早实施CIS的国有企业之一.
1993 年将TCL王牌拓展到电工领域并成立"TCL电子(香港)有限公司;
1993 年将TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市,是全国通讯终端产品企业中第一家上市公司;
1994 年率先推出国内第一台无绳电话机;
1995 年公司改组为"TCL集团公司".下设"通讯","电子","云天"三大集团;
1995 年TCL通讯设备股份有限公司顺利通过ISO9001国际国内双认证,TCL电话机,TCL王牌,TCL电工产品屡获殊誉,TCL电话机获国务院发展研究中心市场经济研究所授予的"中国电话大王"称号;
1996 年兼并香港陆氏集团在深圳蛇口设立的彩电企业及相关项目,开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河;
1996 年TCL集团公司被国家经贸委和中国人民银行列入国家300户重点发展的企业集团之一;
1997 年TCL集团公司调整企业结构,撤消了三个专业集团,重组为TCL集团有限公司;
1997 年TCL集团公司成为惠州首家国有资产授权经营试点企业;
1997 年TCL集团公司与河南美乐电子集团实行强强联合,成立河南TCL--美乐电子有限公司;
1998 年与台湾致福公司合作,成立TCL致福电脑有限公司,TCL介入信息业;
1998 年中国进出口银行与TCL集团公司签定"20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议",为TCL开拓海外市场,增强竞争新优势提供有力资金支持.
综合开发研究院(中国.深圳)企业与市场研究中心
集团董事会
子公司19
子公司18
子公司17
子公司16
子公司15
子公司14
子公司13
子公司12
子公司11
子公司10
子公司9
子公司8
子公司7
子公司6
子公司5
子公司4
子公司3
子公司2
子公司1
国际业务部
进出口部
财务结算中心
审计部
投资管理部
财务部
党群工作部
管理信息部
教育培训部
劳动福利部
人事部
总裁办
行政部
公共关系部
资财管理本部
海外业务本部
经营管理本部
人力资源管理本部
广东TCL数字信息技术开发研究中心
副总裁
监事会
总裁
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