MBA(工商管理硕士)这一简洁而响亮的名称
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内容摘要：
前 言
MBA(工商管理硕士)这一简洁而响亮的名称,以其不可抗拒的魅力和不
可思议的魔力征服了全球主要发达国家,目前正强烈地吸引着中国的有识之
士特别是青年人的注意.
MBA诞生于美国.经过近百年的探索和努力,它培养了为数众多的优秀
工商管理人才,创造了美国经济发展的神话和奇迹.MBA被誉为"天之骄子"
和"管理精英",成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物,甚至在公众
心目中被视为"商界英雄".据统计,美国最大的500家公司的总经理,董
事长等高层主管,绝大多数都是MBA.这一惊人的事实,是对MBA教育的成
功业绩的最好说明.MBA意味着超群的能力,胆识,品德……,代表着财富,
地位,权力,荣誉……,预示着希望,成功和辉煌.
MBA创造的奇迹得益于其教育的科学性,规范性,灵活性和实用 性.MBA
教育具有传统教育不可比拟的特色和优势.在教育观念,教育理论,教学内
容和教学方法等诸多方面,都显现出其不同凡响的特点.这些特点不仅贯彻
于MBA教育的整个过程之中,还体现在高质量的教 材里面.因此,学习和阅
读MBA权威教材,是了解和掌握MBA精髓要义的捷径;尤其是在我国MBA教
育发展尚不能完全满足广大求学者要求的时候,这种求知的方式越发显得必
要和实惠.
我们编译的这套"MBA必修核心课程",包括《经营战略(CORPORATION
sTRATEGY)》,《新产品开发(NEW PRODUCTS DEVELOPMENT)》,《市
场营销(MARKETING)》,《生产作业(PRODUCTION)》,《理财:资金筹措
与使用(FINANCE)》,《人力资源:组织与人事(HUMAN RESOURCE)》.所
依据的都是当今欧美最权威,最通行的教科书,囊括了工商管理最普遍,最
适用的知识.系统研读这些教材,就会对MBA核心必修课程有一个比较全面
的了解.
成就事业需要人才,优秀的工商管理人才需要接受一流的教育.实践证
明,MBA教育是当今世界培养职业企业家最完美的教育.一切有志于在企业
界谋求发展并最终赢得成功的人士,都应该不失时机地夯实自己的知识根
基.通过自学,掌握MBA必修核心课程的基本内容,能让你茅塞顿开,恍然
大悟,会使你获得一种全新的感觉,全新的视野,全新的理念,全新的境界,
全新的体验.
MBA必修核心课程编译组
1997年8月
内容简介
组织人事导论:组织人事学.
个体过程:个性和感知;学习和强化;处理问题的管理风格;个人沟通.
群体过程:群体内部的动态特征;群体之间的动态特征.
组织过程:工作设计;组织设计.
个人,群体及组织过程:激励;领导过程;权力与政策;冲突过程;工作压
力.
人员配备:人员配备的性质和目的;主管人员的选拔;主管人员的考评;主
管人员的培养.
人力资源:组织与人事
第一篇 组织人事导论
第一章 组织人事学概论
预习案例:赛得贝克保险公司
唐 威尔逊(DOnWilson)毕业于美国南方的一所大学,最近他被俄克拉荷马州特凯
赛德斯城(Turkeysands)的赛德贝克(Saddleback)保险公司雇用了.他以前在芝加哥
的一家大保险公司里担任索赔评定员,干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦,希
望能从事推销工作.赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他,唐的服务经历证书表明他干得
很棒.和唐的老板商谈后,赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城,几天后,唐接受了赛
德贝克公司提供的职位,这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工
作.
赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班,以便
他们熟悉公司的业务,销售技术和市场策略,每个实习推销员在结束学习后将跟随一个老
推销员干上一年.
培训部主任萨莉 琼斯(Sally Jones)和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很
好,在6个月内就可以代表公司开展推销工作.萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给
唐,因为公司最近有个老推销员退休了.那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收
入的主要来源.
唐接受了这项任务,但过了6个月,唐的顶头上司简 彼德斯(Jan Peters)对唐
的工作能力,工作动机,所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑.自从工作以来,唐既
没有完成新订单的销售指标,也未能完成成本指标.为了找出问题的所在,简和唐谈了好
几次.
接着简让她的一个助手兰迪 马修斯(RandYMathews)经常去看望唐以观察其推销
技术.在3周年兰迪到唐那儿去了30次.兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟,
当顾客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得很急躁,而且他办公室里的同事
们也没能接受他,兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉,而且喜欢打网
球.而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部,保险单往
住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的.
在接下来的几个月中,唐的表现仍无起色.简决定把这情况告诉萨莉,萨莉认为她
应该和唐谈谈.当萨莉打电话告诉唐这些事时,唐很难过.他说他感到被出卖了,他原以
为兰迪是来给他出主意的,没想到他是来监视自己的.
萨莉给唐打电话后几个月,唐得了流感而且看上去得病上一阵子.唐休息了3天后,
简打电话问他能否回来上班,因为生意正在好起来,唐回答说医生让他休息整整一周.但
第5天上午他感到有些烦躁,天气又那么好,于是他骑车去一家距他家不到10分种路程
的修鞋店.当他进去时,他一眼瞥见简从那儿路过.
周一他上班时在办公桌上发现了一张"解雇通知书",周五将是他上班的最后一天.
管理是一项艰苦的工作,简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的.简是
唐的上司,她在让唐完成工作时遇到了麻烦,公司期望简能很好地了解她的
手下,以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的
格外支持,简应该做些什么以支持唐的工作呢 管理者每天要面临许多这类
问题,本书的目的就是帮助你理解简所遇到的那些问题为什么会发生,并且
向你提供解决问题的办法.
为什么个人与组织不能总是顺顺当当地工作 对于这个问题没有完整的
答案,但通过组织人事学的研究你能更好地理解组织和员工的行为的复杂性
及组织与员工间的相互影响.
组织是一种社会系统,为了能有效地在其中工作或进行管理,你必须理
解其运作的过程和动力.组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行
为,为此必须研究整个系统.
让我们从简的观点来看待案例中的问题.对于唐,简只知道他的工作表
现不好,因为他的态度欠佳且在作推销访问时存在问题,简没有看到影响他
不能完成应做的工作因素.在她看来试图理解唐的行为就如同只看见一座冰
山的尖顶却要猜出它的形状.正如我们只能看见水面上的1/9的冰山一样,
简只知道赛德贝克保险公司的某些方面,如图1—1所示.
公司的目标:赚取利润,成为社区中负责任的一员,业务每年增长10%,
推销高质量的保险,成为保险业界的一员领袖.
公司的技术:拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件,拥有办事员来
处理推销员的订单,拥有有条不紊的程序和制度来帮助客户进行索赔清算.
公司的结构:由各部门(清偿部门,承保部门,损失防止部门)及劳动
分工(管理人员,推销员,办事员,消偿核算员)组成.
人员的技巧和能力:办事员要有熟练的技能,推销员要有进取心,互助
精神及一定的数学基础.
公司的财务状况:投资回收率,现金流动率及现金储备量.
尽管知道这些,简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快,她看不
见冰山的另外8/9.
本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面的问题.管理者的工作
不同于许多别的工作.打字员,办事员,看门人,机械师——这些非管理者
——主要依赖自身去追求明确的目标,但许多管理者,正如将在下面章节中
讨论的,没有明确的准则来评价他们的下属.
人们对于自己的工作有不同的态度.有人想干第一流的工作并在工作中
获得成就感;有人则想尽可能少工作而多休息;还有人则想有一份稳定的有
保障的长期工作.
管理者必须了解这些不同的态度及在组织中影响合自部门工作的人(包
括下属,同僚及上司),更重要的是管理者必须了解自身及自身的行为是如
何影响别人的.
第一节 管理工作的基本特点
在大多数有关管理者的书籍和论文中,很少有告诉我们管理者实际上都
干些什么的.它们给我们的印象是,管理者的大部分时间是在有空调的办公
室里读文件,匆忙奔向机场以赶上5:30的班机,招待重要的客户,解决复
杂的问题.有关总裁的研究表明他们很少停止思考工作,5天中有4个夜晚
花在工作上,一个晚上在办公室,一个晚上招待生意上的同行,另两个晚上
总裁回家,但那不是用来休息的地方,而只是为完成更多的工作的分支办公
室.
这样来安排工作是可以给工作挤出一些时间,不过大多数的家庭都会感
到太紧张.而且工作日安排的这么紧,经常的旅行和同时而来的各种要求给
管理者带来了相当的压力.对于高层管理者来说,每周工作60个小时或更多
并非罕见.在一个典型的工作日中,高层管理者要处理36份邮件,接5次电
话,参加8个会次,咖啡得在会议中间来喝,午餐时间又要用来在公司的白
领餐厅里和同事们开非正式的碰头会.即使有了点空闲时间也很快被急切的
下属所占满.
管理者之所以总是处于快节奏中是因为管理工作是无休止的.工程师可
以说这个项目设计完了,他们完成工作了.计算机程序员可以说系统可以运
行了,他们的工作结束了.但管理人员的工作总是快节奏的,管理人员一直
要为组织的成败负责,但是没有什么标准可以让他们说:"我的工作完成了".
管理工作有五个基本特点:(1)在头绪纷繁的活动中努力工作;(2)
倾向完成例外性的工作;(3)面对面的口头交往;(4)与一系列信息交流
网络发生联系;(5)权利与义务相结合.
一,在头绪纷繁的活动中努力工作
许多工作需要专业化和集中化.一个机床操作工也许需要用40个小时来
加工一个零件;一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以
处理采购部门的物资供应问题;一个合格会计师也许需要用一个月来审计一
家大公司的帐目.但管理人员的工作具有多样性,短暂性和片断性等特征.
一项研究发现工长们一天平均要遇到583起工作上的问题(约每48秒就有一
件),因此他们很少有时间进行计划.
一个总经理的一天也许包括拆阅邮件,听取下属关于消费者组织抵制本
公司产品的汇报,参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺问题的会议,
倾听经理关于缺乏办公空间的抱怨,参加为一位在本公司干了45年正要退休
的职员所举行的纪念午餐,与市场部经理讨论失去了一笔800万美元的合同
的事,还要讨论如何再购买一座工厂以使现有的生产设施得到更有效的利
用.经理的工作日的特点就是经常被打断及其所从事活动的多样性.一个高
效率的管理者就必须经常而且迅速地变换工作方式.一位负责财务部门的副
总裁说:"我每10分钟就得变换一下角色,一会儿我是税务专家,过几分钟
我又成为一个经理,接着我又变成银行家,人事问题专家,等等."
管理人员的行为往往是短暂的,大部分活动都在9分钟内完成.一个电
话平均长6分钟(直接了当,简明扼要),非计划中的会议一般长12分钟,
例行的事务工作(口授信件,阅读报纸等等)大约要15分钟,对于长的报告
及备忘录只能浏览一遍.
管理人员从事的是片断性的工作,他们通常在会议结束前就离席或是打
断下属和别人以讨论某一问题.一项研究表明,一个管理人员在35天内,在
办公室里工作不受干扰的时间满23分钟的一共只有12次.
二,倾向完成例外性的工作
管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作,如处理邮
件,预审长篇报告.管理人员经常从计划外的会议,电话,闲聊和猜测中发
现一些新的和"热门"的消息.这种"道听途说"是管理人员重要的信息来
源,他们会优先处理这类信息.
由于例行报告中没什么最新的消息,因此管理人员对此不太感兴趣.尽
管写报告是许多管理人员的一项工作,但他们很少看别人的报告,高层管理
人员最关心的是当前和将来.
管理人员不大喜欢处理例行的工作或信息,但这并不意味着他们不喜欢
约会或者会放弃约会.管理人员对于时间不明确的约会如"下周五的某个时
间"没什么兴趣,只有知道确切的时间,他们才能订出计划并答应参加.
管理者是在一种刺激一反应型的环境中工作的,他们要对突然出现的情
况作出反应.吉姆 斯蒂弗尔(Jim Steffel)是全国卡车运输公司的一个部
门经理,当得知有一辆18轮卡车把货物散落在一条州际高速公路上时,他必
须作出快速的反应:司机平安吗 有没有人身伤亡或财产损失 哪家救险机
构离得最近 货物是否是危险品 有没有通知货物的主人 货物有没有保
险 斯蒂弗尔刚处理完这件事又来了一件事.他的财务主管递交了辞呈准备
自己作生意,斯蒂弗尔立即想到的是最新的帐目表是否准确地作出来了,有
没有人可以接替她的职位.
三,面对面的口头交流
管理人员的交流方式有五种,信件(文件交流),电话(口头交流),
计划外的会议(非正式的人与人的交流),计划内的会议(正式的人与人的
交流)和巡视(视觉交流),这几种交流方式间有着本质的区别.
信件交流的特点是正式但反馈慢,且很少能立即获得答复.处理邮件是
一件烦琐但又不得不干的活,管理人员每小时可以处理30多封邮件,那只不
过是随意地浏览一些诸如请求,谢忱等无关紧要的内容.所有信件来往中有
近90%不是涉及当前活动的,因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们
收到的大部分信件也并不关心.
管理人员喜欢使用口头交流,如图1—2所示有78%的管理时间都用于
会议,电话及巡视中的口头交流.电话和计划外会议一般都比较短,但它们
加起来却占了一个管理人员口头交流时间中的近一个半小时.管理人员在双
方都相互了解及需迅速交流信息时使用电话和计划外的会议,通过这种交流
形式管理人员可以很快地发出和获得大量的"活生生"的信息.当问题突然
出现时,往往可以通过召集临时会议或打电话来解决.
当有大量的信息需要传递,或需要和不熟悉的人进行交流,或只有通过
事先安排才能使需要信息的人聚集在一起时,管理人员倾向于召开计划内的
会议.
巡视——即在办公大楼内走动并和员工们交谈——给了管理人员走出办
公室与人们进行非正式交谈的独特机会.这种方式不经常采用,但这是个很
好的时机,可用来非正式地看望某人或向职员表达一些个人信息,诸如对最
近举行的婚礼,生孩子,毕业或别的喜事表示祝贺.
总之管理人员喜欢口头交流,非正式的电话交谈和计划外会议对于保持
"有活力"的行为很重要.正式的,计划内的会议则用于特别的交流或需要
很多人参加的事情,如纪念仪式,劳资谈判,股东大会等.交流本身就是管
理者的工作,管理者不必作研究工作,不必接收危急病人入院或编写计算机
程序,他们是信息的传递者.
四,与一系列信息交流网络发生联系
由于管理人员喜欢口头交往,所以他们成为一系列信息交流网络的中
心,一个管理人员的交流网包括下属,同僚,上司及组织外的一些人.
通常,管理人员跟他们的下级在一起的时间(约占他们的1/3到一半的
时间)远比跟上司在一起的时间多.对工长的研究表明他们只花10%的时间
与自己的上司打交道,这对于中,高层管理人员也是一样,低层管理人员与
上司的交往都是很正式的,包括诸如情况汇报等例行报告.
中,高层管理人员与什么人交往呢 他们的大部分时间都花在与别的管
理人员及部门或组织之外的人员的交谈上了.一个经理必须不断地与别的部
门经理联系以了解有关计划,设备,进度,消费者问题,市场机会及人事问
题方面的信息.和组织外的联系包括有与商会,顾问,律师,保险商,供应
商,政府官员及消费者协会的联系.每个这样的集团都能向管理人员提供专
门的信息,例如全国纺织工业协会能让他的会员对于最新的纺织品进出口立
法决议案,行情及新产品的研制进展了如指掌.
五,权力与责任相结合
管理者拥有什么权利又负有什么责任呢 彼得 弗 德鲁克是这样说的:
"管理者的任务就是创造一个大于各部分之和的整体.……这就如同交
响乐队的指挥,通过他的努力,他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的
嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品,但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据
的,他只是一个诠释者,而管理者则既是作曲家又是指挥家."
德鲁克把管理者描绘成一个能乱中求冶的人,但有时管理者并不能决定
他自己的行动.电话铃时而响起,记事簿上一长串的会议,下属因为个人或
组织问题的来访及别的预想不到的事情纷至沓来.
管理人员确有两个可以自由施展才能的重要领域.首先,他们能够作出
将确定自己长期承担的义务的最初决策(虽然一旦决定后,他们的许多活动
就得由别人来安排了).例如,一个经理可以决定究竟要不要加入一家本地
银行的董事会.而且管理人员还能发展他们自己的信息渠道,显然管理人员
可以通过他们作出的关键决策来控制他们的时间的使用.
其次,管理人员可以利用他们的义务来做一些事情.全国卡车运输公司
的部门经理吉姆 斯蒂弗尔(Jim Steffel)可利用某位职员退休的机会向到
场的人收集信息,在这个短短的退休仪式上,斯蒂弗尔还可以趁机向那些到
会者讲一些重要的问题.一位高效率的管理人员总会利用一切机会来为他的
事业游说,以防患于未然,消除形成中的谣言.
现在清楚了:
管理人员将他们的大部分时间花在口头交流上.
对于不同层次的管理人员来说,与别人联系的频繁程度也不同.与工
长们打交道的人最多,高层管理人员次之,中层管理人员最少.
随着管理层次的提高,"热门消息"和"小道消息"的重要性也随之
提高.
第一线的管理人员处理眼前的问题,中层管理人员处理短期内的问题,
而高层管理人员处理长期性问题.
管理工作是忙碌的和片断性的,这就需要管理者有能力将注意力迅速
地从一个人转移到另一个人身上,或从了个问题转移到另一个问题.
第二节 管理者的角色
亨利 明茨伯格(Henry Mintzberg)认为所有的管理人员在工作中都担
任了10个不同的角色(我们将角色定义为组织行为中特定的位置).图1—
3表明各种角色分属于三大类——人际关系类,信息类,决策类.
在我们讨论这些角色之前应先注意四点:第一,每个管理者的工作都是
各种角色的结合;第二,管理者扮演的角色往往对管理工作的五个基本特征
产生影响;第三,将每个角色分开讨论是为了便于理解而实际上在管理人员
的工作中它们是高度结合的;第四,随着管理层次的不同(一线,中层,高
层)各种角色的重要性也随之变化.
一,人际关系类的角色
最先讨论的人际关系类的三种角色都直接源于管理者的权威.首先是傀
儡角色,向正在视察的大人物致意的总裁,向当地英雄赠送城门钥匙的市长,
参加工人婚礼的工长,与重要客户共进午餐的销售部经理——他们都在进行
礼节性的工作.而这对于组织的成功是很重要的,尽管这些工作看上去不太
重要,但都是应该做的,它们显示了管理者重视他们的员工,顾客等.
领导角色包括负责指挥并协调下属的行动以实现组织的目标,还包括人
事问题的处理——雇用,提升,解雇,此外辽应使下属确信他们的利益和组
织的利益是一致的.领导角色的其他方面还包括控制下属的活动,发现需要
注意的问题.因为这个角色很重要,我们将在第十一章中讨论领导者的风格
对于下属的工作表现的影响.
联络员角色包括和既不是下属也不是上级的人打交道,比如和顾客,政
府官员,董事会成员,供应商等打交道.在担任这个角色时,管理者可以从
组织之外的人那里获得信息并可能对组织的成功与否产生影响.事实上,联
络员角色使管理者建立起了自己的信息网.
二,信息类角色
通过人际关系类的角色,管理者建立了可以使自己获得并传递大量信息
的联络网,在以信息类角色处理这些信息的过程中,管理人员扮演了三个不
同的角色(管理人员是如何获得并处理信息的问题将在第二篇中讨论).
作为监听员的角色,管理人员就如同一架扫描周围环境以获取信息的雷
达,搜集可能对部门或组织产生影响的信息.需注意的是,大量的信息往往
是通过闲聊和道听途说等口头交流所获得的.监听员的角色,使得管理人员
成为所有人员中拥有信息最多的人.
作为传播者的角色,管理人员向下属发布信息并与之分享信息.有时这
种传播给下属的信息还是"特许"的信息,即除非管理者传达否则下属是无
从获得的.管理人员获得的信息大多是口头上的,因此将之传播给下属往往
既困难又费时.
最后是作为公司发言人的角色,管理人员以公司代表身份向别人发布信
息,他所说的就是公司要说的.约翰 罗奇(John Roach),坦迪公司(Tandv
CO. )的总裁兼首席执行经理,在向股东们回顾公司1981年的财务状况时指
出,公司利润增加了51%,销售额上升了22%.他列举了公司的一些发展目
标:公司准备拥有谢克(Radio Shack)无线电公司和坦迪皮革制品公司
(TandyLeather Craftes) 其中包括增加谢克无线电商店的数量,开设新
的计算机分店,进入新的市场,增加产品种类以开拓薪的市场.罗奇还指出
1981年的总销售额的 1/3来自5年前公司还没有或认为了重要的产品.
三,决策类的角色
信息的作用就是帮助管理者作出决策.作为负责某一部门或整个公司的
人,管理人员可以使组织投入到一项新的行动中去,决策者的角色也许出人
际关系类角色和信息类角色更为重要,因为在扮演这些角色时,管理人员承
担了整个组织的责任,作为决策者有四个不同的角色.
作为创业者的角色,管理人员希望通过发起一项新的计划或者通过为研
究某问题而展开一次考察来改进组织的工作.当哈里 卡宁汉姆(Harry
Cunningham)于1957年成为克雷斯基公司(Kresge Co. )的副总裁时,他
发现了连锁店发展的新方向——折扣商店.于是他创办了克 马特连锁商店
(K more chain).在第一家克马特连锁店开业前,他已经让公司投资了8000
万美元用于最初33家商店的租借和其中的商品.作为全国主要的析扣商,他
可以改变克雷斯基公司的经营方向和全美折扣商店的意义,作为一个创业
者,卡宁汉姆发起了变革.
作为对付麻烦者的角色,管理人员要对超出他们控制范围的情况作出反
应,比如罢工,主要的供应商破产,或供应商毁约.即使是最优秀的管理人
员也会碰到这些麻烦,因为他们既不能参与也不能防止这些事的发生.一个
好的管理人员在麻烦发生后知道该如何最妥当地处理这些事,而一个拙劣的
管理人员则不但会碰上这些不可预见的麻烦,而且会遇到可以预防却由于他
们忽视其先兆而发生的麻烦.
作为资源分配者的角色,管理人员应该负责决定在他的部门中谁应得到
什么资源.资源包括资金,设备,人员及他们的时间.管理人员必须不断地
决定应如何分配资源,资金该用来刷墙呢,还是该用来买新家具 预算中有
多少钱应被指定作为广告费用,还应有多少钱该用于改进现有的产品 是新
增加一个班次,还是通过加班来完成新订单.
和资源分配者的角色紧密联系在一起的是谈判者的角色.作为一名谈判
者,管理人员通过谈判来为自己的部门谋取利益.例如,采购部经理和供应
商谈判以获得较低的进货价格和较短的交货时间,销售部经理与主要客户进
行降低价格的谈判以使客户满意.这些谈判是管理人员工作的不可分割的一
部分,因为只有管理人员才能拥有作出决定所需的信息和权力.
四,概述
管理人员被赋予了10个不同的角色,如果他不能扮演好所有这些角色,
那么他就不是一个很好的管理人员.当然根据个人风格,管理层次,组织形
式及职业的不同,管理人员可能对于某些角色更加得心应手.
让我们来看看一位总裁是如何扮演这10个角色的.
案例研究:T 米切尔 福特,伊姆哈特公司总裁
伊姆哈特公司是机械,化工,工业零部件等高度专业化市场中的领先企业,从一个
年销售额为2亿美元的美国五金公司发展成为一家在1980年销售额达到18亿美元,利润
达6700万美元的跨国公司.这家公司(美国《幸福》杂志公布的500家最大企业中排在
200位上)的成功主要应归功于公司董事会主席兼总裁T 米切尔 福特的天才和努力.
福特认为总裁的工作是由几个不同的角色组成的,四个传统的角色是:决策者,制
定计划者,经济学家和战略家,而顾问,仲裁者,哲学家和"战士"等角色列事实上是属
于人际关系方面的.关于决策者的角色,福特说道:"在计算机,操作人员,会计师和律
师说了他们该说的之后,必须有人决定'干,还是'不干',如果一个管理人员是一个好
的计划者,"他接着说,"那么决策所需要的信息已经被准确而及时地收集并传递给需要
它的人了.这里的关键是作为一个经济学家或资源分配者的职能,即"队长"如何明智地
使用人员及他们的时间,资金,材料还有最主要的即时间."福特认为,作为主要的战略
家,一个管理者应该"发现变化并想出办法来处理它,还要制定战略性计划并通过监控使
之得以贯彻."
在人际关系方面,福特认为高级主管(CEO)是组织的顾问,"将每天作出的决定反
馈给执行这些决定的人们.作为一个仲栽者,他的存在及权威可以调解员工间的分歧,并
且可以增进直线人员与职能人员,雇员与股东间利益与需求的一致性."福特将"哲学家"
的角色等同于"未来学家",即代表公司的发展方向.作为"战士",福特认为应该能够
"创造性地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然."
高级主管的另一个角色是鼓动家,他们不但应该是公司的个性及特点的象征而且应
该是自由企业精神的象征.福特指出,在花费时间以处理经济,技术和生产方面的困难时,
他在处理外部事物上也花了同样多的时间.在他每天的日程表中都有投资和财务关系,雇
员关系,职务外的事务,职业协会的活动,传媒关系等方面的事务.
他说:"所有这些都不是管理人员的基本工作,而且时间,金钱——如同企业的赢
利性一样——都并不重要.这意味着80年代以后的管理人员将需要拥有更广阔的心胸,
更强的社会感知力,更老练的政治手段及全球观念."
第三节 组织人事学的方法
既然我们知道管理人员所做的工作了,就可以开始研究他们为什么做这
些,进一步说,当我们理解了雇员为什么做他们所做的事时,我们就开始理
解组织人事学了.我们将以从行为科学中寻求帮助来作为开端.行为科学是
一个用社会学,心理学,经济学和人类学等方面的知识来帮助我们理解人们
为何及如何行动的综合知识体系,因此我们可以将行为科学应用于管理和理
解组织内个人与群体的行为.我们将发现,对于理解人来说没有简单的菜谱
式的方法,也没有什么"最佳答案"或"理想组织".
理解组织中行为的关键是要知道你的目的和对象.我们可以从观察整个
组织开始,也可以从观察组织的一部分,如个人,团体,群体和部门开始.
当然只研究组织的一部分是不够的,了解组织中各个部分是如何发生联系的
也是必要的.达拉斯牛仔队(Dallas Cowboys)的教练汤姆 兰德瑞(Tom
Landry)说,为了理解整个球队你必须注意它的每一个部分,例如,中线开
球能开多远 有多少次攻入对方的30码线而未能得分 阻挡了多少次空中
传球 只有通过分析每个部分的长处和短处,教练才能从整体上把握球队.
有一种理解行为的办法是假定所有的行为都能用简单的理由来解释,仅
仅根据因果关系来思考问题的倾向就是简单推理的一个例子.例如,车祸可
能是由于司机的疏忽,或是因为恶劣的道路条件,或是由于某个其他因素所
造成的.事实上,引起一场特定的车祸的原因可以列出许多来,如果你把酿
成车祸的这些单一的原因列成一张长表,你就会为这样的事实感到吃惊,在
你可能研究的任何一次车祸中,这张表上所列的诸项因素纵使不是全部,也
有相当一部分可能与肇事有关.
一,系统法
如果单一原因的假定不够充分,很明显就要做这样的假设,即事件都是
由许多错综复杂的相互作用的因素造成的.如果你有兴趣确定减少车祸次数
的条件,最好研究一下与撞车有关的各种基本因素以及它们之间的关系."系
统"这一概念表现为多重因果关系以及各种力量之间的复杂联系,即所有的
事物都与其他事物相联系.组织可以看作由许多系统组成的,诸如作业流程,
奖酬制度,信息交流网络及职能结构等,所有这些共同发挥作用就构成了我
们通常所说的组织."系统法"强调各部分之间的内在联系,并且认为只有
在整体的上下关联中对个体部分的解释才有意义,所以对于了解行为至关重
要.
要成为高效率的管理人员,并不需要了解相关系统的一切可知的方面(如
果那样的话,分析遇到的头一个问题就会没完没了),所有的事物都在一个
相互依存的复杂链条中与其他事物相联系.相反,只要明确我们的地位,作
用,能力及目标,我们就可以挑选那些我们想要控制或了解的系统来进行分
析研究.对那些处于我们控制范围之外的系统,我们就不考虑了.
为了达到本书的目的——研究在组织内部的行为——我们应该详细探讨
影响组织中人们行为的那些个人,群体和结构.对群体内个人的行为,群体
本身,工作群体间的关系以及组织中的群体都要进行分析.本书还要描述和
解释组织中不同群体内部及其相互间的内在关系.因为要强调组织内部人们
行为的原因和影响,所以组织的结构,它的技术,以及它的作业设计都很重
要.只有在研究了作业设计,激励过程,领导,群体的动态特性,沟通人际
关系的方式,学习及感知过程等项目之后才能很好地理解个人的行为.
二,早期的方法
最初人们认为管理的方法只有一种,因为所有的组织都是同一类型的,
管理目标都是相同的,所有的工作目标也都差不多.这在本世纪早期在某种
程度上是正确的,但今天这种方法被认为是传统方法.组织人事学的传统方
法强调建立适用于一切组织和管理目标的原则,这种普遍适用的原则一般都
是约定俗成的——因为要把组织和雇员管好只有一种方法.但是随着弗雷德
里克 温斯洛 泰罗(Frederick Winslow Taylor),埃尔顿 梅奥(EltonMayo),
F J 罗特利斯伯格(F. J.Roethlisberger)和道格拉斯 麦格雷戈(Douglas
McGregor)等寻求增强管理人员对行为的理解的人物的出现,这种观念开始
改变了.他们的工作是现代管理方法的开端.
1.泰罗
弗雷德里克 温斯洛 泰罗提倡利用对时间和动作的研究,零件及工序
的标准化,以及别的科学而有效的技术对工厂的生产进行科学管理.泰罗的
办法是通过研究操作以确定如何生产最有效率.他相信奖罚体制对于工作成
绩和产量是有用的.他还提倡要建立起一种管理控制制度,使那些监督人员
只需应付那些例外的情况而不用监督下属的日常工作.
2.梅奥和罗特利斯伯格
在20世纪20和30年代,哈佛大学的埃尔顿 梅奥和F J 罗特利斯
伯格将他们的社会学背景知识用于在西方电气公司(Western Electric
Company)的霍桑(Hawthrone Plant)厂进行的工厂实验中.他们的工作表
明组织应该被看作一个社会系统. 社会背景对工人行为的影响大于管理规章
制度.实验表明工人不是一个简单的工具而是一个在管理人员通常难以理解
的群体环境中相互作用的复杂的个体.梅奥和罗特利斯伯格相信管理人员可
以通过使雇员的工作环境适应个体特性的方法来改善他们的表现以取代泰罗
制的科学管理.管理人员应该采取参与型的领导风格并且应关注社会环境,
在塞德贝克保险公司的案例中,唐未被他所在的群体所接受对他的工作表现
产生了多大的影响呢
3.麦格雷戈
1960年道格拉斯 麦格雷戈的X 理论与Y理论的出现给理解行为提供了
有力的观点.以对人的武断的假定为基础的X 理论明显地区别于以对人的更
民主的假定为基础的Y理论.麦格雷戈的理论得出了一个令人信服的观点,
即大部分管理行为都源于管理人员所支持的人类行为学的理论.它们的概括
见表1—1.
表1—1 麦格雷戈的X 理论与Y理论
X 理论 Y理论
人们不喜欢工作,而且会 工作如同娱乐和休息一样自然
尽可能的逃避工作 人们井非生来懒惰,如果他们变得懒惰,
人们缺乏责任感,没有进 那也是经历所致
取心,只想图安稳 人们在他们认同的组织中工作将会自觉
自律
大多数人只有在受到强 人是有潜力的,在适宜的条件下他们将
迫,控制和威胁时才会工 会接受并寻求责任,他还拥有可以用于
工作根据这些假定,管理人 作的想像力,天才和创造性.
员该扮演强迫和控制员工 根据这些假定,管理人员的职责应该是
的角色 开发员工所具的潜能并帮助他们将之运
用
于共同的目标
X理论提供了一种专断的管理方法.根据X 理论,大多数人都不喜欢工
作而且如果可能的话就会尽力避免工作,人们因为懒惰而不愿使出全力,他
们没有进取心而且还尽可能地避免承担责任,他们以自我为中心,对于组织
的需要漠不关心,而且还抵制变革.组织给予他们的普通的报酬不足以克服
他们对工作的厌恶,因此管理人员使雇员表现良好的唯一途径就是强迫,控
制和威胁他们,尽管有的管理人员否认他们以这种观点看人,但他们的行为
证实了这一点——X 理论正是他们对员工的看法.
Y理论提供了一种人道的和积极的管理方法.根据Y理论.人们并非天
生懒惰,如果他们表现出懒惰,那也是源于他们和组织打交道的经验.如果
管理者提供了适当的环境让职员发挥其潜能,那么对于他们来说,工作就和
娱乐,休息一样自然.他们在从事本职工作时将会变得自觉和自律.因此管
理人员的角色就是提供一个环境,让员工可发挥其潜能.
麦格雷戈认为过去的管理都忽视了一些关于人的实际情况,管理人员还
是坚持X 理论的关于人的过时的假定,而实际情况是大多数人的行为是符合
Y理论的假定的.大多数员工拥有Y理论中所说的那种有待发挥的潜能,而
管理者若没有意识到这种潜能,那他们的方针和行动都不会去考虑发展它,
这样许多人就不会把工作看作是自我成长和自我实现的机会.因此管理工作
需要吸收一个全新的理论——Y理论.
二,权变法
权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循.没有哪种情况
正好符合人们的精确分类,每种情况都有其特点,管理也要根据其特殊需要
进行.
组织人事学的权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原
则的看法.原则像格言一样——它们让管理者按一种含混的,一般化的途径
来观察世界.当然原则也有重要的作用,当情况需要时,权变法也会采用原
则的.
试回答表1—2中的问题,如果你对这些问题的回答全是可能/有时的
话,那你就已经领会了权变法的意义了.例如感到心满意足的工人生产能力
并不总是很强,因为他们在工作中所获得的满足可能主要来自他们所在的作
业班组同事及在工作中建立友谊的能力,所有这些跟工作成绩很少有什么关
系.行政管理型的组织,例如麦克唐纳(McDonald)快餐店,克一马特公司,
伯杰 金(Burger King)公司,安努塞 布什(Anheuser Busch)公司,州
农场保险公司等企业都是效率很高的,因为他们的业务已经定型(例如制作
大麦克汉堡包,炸杂碎和奶油冰淇淋),而且他们的顾客,供应商及管理机
构都相对稳定.要是麦克唐纳快餐店的菜单每天都变,它的效率就下会这么
高.不是所有的工人都想从事挑战性的工作,有许多工人只想从事那种工资
高,又下需要动脑筋,非常安全而福利待遇又好(例如有休假,病假,带薪
休假,还有人寿/医疗保险等〕的工作.这些工人拒绝提升到对他们来说具有
挑战性的岗位上.不是所有成功的领导人都是以人为中心的,像伍蒂 海斯
(Woody Hayes),比尔 布赖恩特(Bear Bryant)和温斯 朗巴蒂(Vince
Lombardi)这些成功的足球教练,他们的领导作风许多人都认为是以工作为
中心的.
权变法认为对于设计组织,领导下级,激励工人及掌握群体的讨论来说,
都不存在最佳方式.多种多样的管理行为可能各自适宜于不同情况,这全取
决于当时管理人员所处的环境条件.只有在管理人员正确地了解了那种特殊
的形势之后,才能有特定"管理原则"可以遵循.权变法让一个管理人员把
出现的每个问题都看作是一个机会,组织面对出现的问题不应试图"解决"
它,而应通过在组织中"展开"变化来对付出现的问题和机会.简单他说即
组织不应该只是试图解决问题,而是应该适应环境的变化.
权变的基本概念比菜谱式的管理原则更难理解,但是这些概念有助于人
们更透彻地理解复杂的形势并可增加管理者采用适当的行动以达到预期目的
的可能性.
有一句谚语也许可以最恰当地概括其优点:授之以鱼,饱食一日;授之
以渔,受用一生.
权变法可以帮助你判断各种形势以便有效地应付它们,正如谚语中所
说,它将教会你如何钓鱼而不是给你鱼.
1.权变法的优点
运用权变法来理解组织行为究竟有哪些好处呢 首先,权变法认为对于
设计一个组织或部门,激励职工,领导下级,主持小组会议,拟订奖惩制度
来说,没有一种最好的办法,应该根据情况特点来选择不同的管理对策.成
为成功的管理人员的关键在于认清形势.
权变法认为,一个组织所处环境的性质,它的规模,技术,市场特征,
营业执照,人事问题以及其他因素在给组织带来问题的同时也向组织提供了
机会.组织怎样变革以解决这些问题是一个演化过程,这种思想是生物学家
适者生存理论的延伸.例如,大象的长鼻子,使它们能从很高的地方获得食
物;猿类有可以握紧的手指和脚趾,使它们能在树枝间悠荡以寻找食物和逃
避敌人.权变法认为,不同类型的组织结构,奖励制度以及变革策略,可能
正是对不同的管理问题所采取的相应对策.
其次,权变方法认为组织所处的环境是不断变化着的.因此管理人员必
须明白组织内外的任何事物都是不断变化着的,自以为市场永远是稳定的管
理人员是不会长时间保持成功的.库斯啤酒公司就认为事物是稳定的——它
的产品,市场以及竞争等等——它没有意识到变化,因此它的经营状况恶化
了.让我们来看看这家公司及其所犯的错误.
案例研究:库斯啤酒公司
1970年库斯啤酒公司已经成为啤酒工业中的一支令人敬畏的力量,在它有销售点的
11个州中的9个州.库斯啤酒在各种牌子的啤酒中独占鳌头.在其行销的所有的州中,
它占有30%的市场份额.到1973年它在加利福尼亚州占有41%的市场,相比之下工业巨
头安赫塞 布什(AnheaserBusch)公司只占18%的份额.俄亥拉荷马州销售的啤酒中有
70%是库斯啤酒,由于需求大大超过了供给,公司只得向批发商分配产品.
为保持这种经营业绩,库斯啤酒公司强调从工艺及原料方面保证生产出高质量的啤
酒.喝啤酒的人认为库斯啤酒是一种经过科学的检测和发酵,用啤酒花,大米,洛基山的
泉水及一种专门培育的大麦酿制的淡啤酒.公司为了保持这种口味付出了很大的代价,它
不采用巴斯德灭菌法,因为那样会影响口味.但这给啤酒的储运增加了很多麻烦,啤酒必
须在接近冰点的温度下灌装,在冷冻状态下运至啤酒冷冻仓库.为了进一步保证啤酒的口
味,公司还要求销售商,一个月年卖不出去的啤酒就得下货架,以免影响质量.
库斯啤酒成功的秘诀还在于销售.它是西部产的啤酒,而那时西部的自由及纯净的
环境正是消费者们所心驰神往的.库斯啤酒的名气还在于:福特总统在"空军一号"上饮
用它;保罗 纽曼(PaulNewman)和克林特 埃斯特伍德(ClintEastwood)都说库斯啤
酒是最好的国产啤酒.
库斯啤酒公司的发展及利润在70年代中期是令人瞩目的,1977年其销售额过59 30O
万美元,而在4年前只有37800万美元.其每桶啤酒的利润平均约为9美元,是安努塞 布
什公司的两倍.但在经营中仍然存在一些问题.
在一场与奥克兰的库斯啤酒批发商的艰苦斗争中,加利福尼亚卡车司机工会号召在
全州范围内抵制库斯啤酒.与此同时安努塞 布什公司正在加利福尼亚北部建一座年产量
为370万桶的啤酒厂,结果使库斯啤酒的钠量下降了约10%,市场份额下降了4%.1976
年,机会平等委员会(EqualOpportunitiesCommission)提供的一份文件认为库斯啤酒公
司在员工的雇用和提升方面歧视少数民族.为了进入巨大的东部市场,库斯啤酒公司将直
接面对那些已牢固地占领了市场的大啤酒厂,但它只有一个啤酒厂,因此它在价格上没有
竞争力.在菲利普 摩斯(PhilpMorrls)公司购买米勒啤酒厂并对其进行重组后,米勒
啤酒超过了库斯啤酒.1975年米勒公司推出的里特(Litebeer)牌啤酒及随后的广告促
销活动是一次成功的巧夺市场的活动,使米勒公司在1978年销售出1000万桶里特牌啤酒,
相当于前4年销售量的总和.
劳工问题也困扰着库斯公司,1977年初,科罗拉多州戈登城(Golden)的啤酒工人
工会的成员举行了罢工,这场罢工是由于库斯公司坚持其所有的雇员都要接受测谎试验而
引起的.罢工持续了15个月,许多罢工工人的职位被情愿接受试验的人所取代,最后工
会让步了,但公司引起了工去成员的愤怒,其中许多人不再喝它产的啤酒.
库斯公司不愿意增加生产能力是因为它只有一家啤酒厂而且生产周期长.但1978
年它终于开始采取行动以增加其市场份额,它推出了20年来的第一个新产品库斯干啤,
并开始了赫尔曼 约瑟夫(HermanJosephs)牌啤酒的市场调查.公司1978年的利润比
l977年下降了约20%,公司的股票也从1975年的每股31美元跌至1978年的每股14美
元,1981年的啤酒销售量比1980年下降了3.8%.
为了进一步使产品多样化,库斯公司购买了比利时著名的斯特拉 阿托里斯
(StellaArtois)啤酒的美国销售权.库斯公司1979年的净销售收入为74000万美元,
纯利润为6800万美元,并以8.2%的市场份额排在第3位上.库斯干啤成为仅次于里特
啤酒的销量第二大的干啤,到1980年库斯公司的产品行销20个州,并计划对一种新产品
——乔治 克尼恩(GeorgeKillian)的伊利红爱尔牌(Irish Red Ale)淡啤酒——进行
市场调查.1980年其净销售收入增至88800万美元,纯利润为6500万美元.另外,库斯
公司还在弗吉尼亚州买了很大一片土地,计划在那里建一座啤酒厂并进入东海岸市场.
第四节 基本概念
本书的目的之一就是简化并统一适用于组织中人们的行为的知识.物理
系或会计系的学生都要学习特定的基础知识,万有引力定律无论在达拉斯还
是在巴黎或新加坡都是一样的,纽约的一个氢原子和洛杉矶的一个氢原子是
相同的,但如此确定的法则对于组织中的人和行为来说是不存在的.有四个
基本概念可以帮助我们理解人和管理人员及他们在大多数情况下的行为.这
些概念着眼于人和组织(见表1—3).
表1—3 组织人事学的基本概念
1.组织人事学遵循人类行为学的原则
2.组织行为是因环境而异的
3.组织是社会系统
4.组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用
一,组织人事学遵循人类行为学的原则
心理学的一个基本原则就是人是不同的.从其诞生之日开始,每个人都
是独特的,而后的生活经历更加深了人与人的差异.这意味着管理工作可以
通过根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳表现.
个人行为取决于内,外两种因素的影响,影响人们行为的内在因素有学
习能力,动机,理解力,价值观,职业抱负等(这些将在第二篇中详细讨论).
外部因素有组织的奖酬制度,政策,群体行为,高层管理者的领导风格,对
主管人员的选拔,考评,培训,以及组织结构及组织变革等等(第三,四,
五,六篇将考察这些因素).
二,组织行为是因环境而异的
多年来行为科学家们强调个人行为是个性与环境相互作用的函数.为了
理解在某种情况下个人的行为,必须分析环境加在人身上的压力.例如,在
赛德贝克保险公司中环境因素是如何影响唐 威尔逊的行为的呢 最重要的
影响有,未被群体所接受,独自一人在一个小镇上及完下成销售指标带来的
压力等.
专门研究某种环境下所有的影响因素既复杂又费时.可以运用权变法,
或叫作环境决定法来找出主要因素,根据这个方法,通过分析环境的组成部
分来判断出主要因素来,如组织结构,群体压力,领导风格,工作压力和组
织政策等.
三,组织是社会系统
社会学认为组织是社会系统.组织中的人有心理上的需求,他们向往权
力和地位,他们扮演着许多角色,包括人际关系的,信息的和决策的角色.
个人的行为受他们所在的群体的影响.让我们来研究一下下面的案例.
案例研究:休 李(Sue Lee)
休 李是一家马铃薯片厂包装线上的工长,她不同意约瑟夫 契克尼(JosefeCzerny)
请一天事假参加他侄女的婚札,契克尼认为侄女属于家庭成员,他理应出席其婚礼,于是
他未经批准就休了一天假.等他回来后,李惩罚他停薪一天.别的工人听说后,感到这不
公平,为了支持契克尼,他们威胁说如果李不撤销对契克尼的处罚,他们就要罢工.
在这个案例中,李没有意识到她的行为将影响到厂里的别的部门的工
人.
四,组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用
在组织中完成一件工作要了解应该找什么人以及如何向他表达自己的观
点.结构指的是人在组织中是如何组成群体的,这种组合可以形象地表示为
在一个组织结构图中各部分的排列.过程指的是一个系统里各种行为的先后
次序如何排列,决策,领导,沟通,解决冲突等都是组织中的过程.
案例研究:哈里 瑟兰德(Harry Sutherland)
哈里 瑟兰德是布鲁克林联合煤气公司(BrooklynUnionGas)的人事经理,他设计
了一套新的业绩评价系统.他组织了一个委员会来协助自己,并任命弗雷德 拉尔森
(FredLarson)负责该委员会,他还要求弗雷德从每个部门中挑选一个人参加委员会.7
个月后委员会向哈里递交了一份报告.哈里在最终决定之前又召集了别的部门的人来进行
讨论,最后所有的部门都接受了这套新系统.
在这个例子中,结构和过程都会影响对新系统的接受,委员会的成员代
表了正常的结构,他们代表不同的部门,让谁参加委员会以及委员会中如何
讨论了代表过程.对于预计一个委员会的成效来说,研究过程变量(领导,
沟通和权力)有时比只注意结构安排更有用.
第五节 组织人事学:理论框架
为了理解组织中人的行为,可以建立一个理论框架,它包括五个基本的
组成部分:(1)个体差异,(2)群体过程,(3)组织过程,(4)个体/
群体/组织的界面(工作环境)和(5)变化过程.这些组成部分间的关系及
每个部分的重要性都表示在图1—4中.当我们分析每个基本要素及其重要性
时,我们将建立起一个理解组织中行为的模式.另外,我们还将专门分析人
员配备问题.
各要素间的关系变化多端,以至于很难找出它们之间的"规律".影响
组织中人们行为的事件多种多样,例如在考虑某航班的常规特性时,若出现
劫机犯要求"把这架飞机飞到伊朗去",则就突然产生变化了.机组成员和
旅客们的行为都得按劫机者的要求来"权变".这个例子着重显示出了应用
权变法来理解人们行为时的三十主要因素:环境,行为,结果.
首先,系统中个体行为要取决于其所处的环境.环境为个体完成各自的
任务提供了一个活动范围.在上面的例子里,有关环境就是这架被劫持的飞
机,其他的环境,诸如机长的小汽车,职业类型,住宅,家庭生活都不是在
当时的处境下对行为起决定性作用的因素.
其次,在一定的环境中个体行为取决于他们的选择.在本例中,大部分
人都会静悄悄地坐着,避免惊动劫机者.其他的选择,例如跳出机窗,进行
反抗,跟劫机者搏斗,都会造成有害的后果.
第三,任何行为的结果都必须在特定的环境中去理解.结果总是取决于
环境中的行为.在本例中,从飞机窗口跳出去的后果多半是摔死,而听从劫
机者的命令虽然会带来个人的巨大屈辱和焦虑,但不会造成死亡.
一,个体过程
每个人都时同事,下属或者一块参加业余活动的人有一种评价,它会在
一定程度上影响对其他人的行为.有能力的管理人员在试图影响别人的行为
之前先要了解那些能左右自己行为的心理因素(第二章到第五章着重讨论了
影响管理行为的因素).
每个人都是由许多生理上的分系统——消化,神经,循环,生殖等——
所组成的系统.本书中亦把个人看作是一个心理学系统,包括感知,学习,
个性,沟通,感情系统和价值观等子系统.
二,群体过程
使群体发挥作用的技巧对于所有的管理人员都是至关重要的.管理人员
花在开会上的时间占了他们工作日的2/3以上(见图1—2).人生本来就是
社会性的,单独生活不符合他的本性,每个人一生下来就处于家庭的群体里
面,没有群体成员的帮助就没法生存下去.人的时间几乎全都花在相互作用
的群体中,在群体中受教育,在群体中消遣娱乐,个体的特性就是从群体的
其他成员的观察和对待他的方式中形成的.
组织的许多目标只有在别人的配合和协作下才可能实现.像美国通用汽
车公司,通用电气公司,国际商用机器公司,威斯汀豪斯电气公司
(WestingHorse),柯达公司,美国无线电公司(RCA)等组织的历史,就是
组织起来的群体的历史.这些群体都是为谋求成员利益,提高成员的生活水
平并满足他们的需求而创建的.成绩卓著的群体所实现的高生产率使得群体
技巧的培养成为管理训练中最重要的方面.成为一个高效而又团结的群体中
的一员,对于保持一生的心理健康也很重要.
作为一名高效群体的成员,必须了解群体内及群体间所发生的事情的动
态特性,如何提高群体的效率是第六章和第七章的重点.群体的成员还应掌
握某些专门的技巧,以消除实现群体目标过程中的障碍,解决问题,保持群
体成员间良好的关系,克服困难,使之发展成为一个更有成效的组织.(在
第三篇中,我们提出了管理群体间关系的途径,并且讨论了如何削弱群体间
冲突的破坏作用的技巧.)
三,组织过程
良好的工作设计可使雇员积极,有效地为组织的成功而努力.工作设计
会对雇员的满足感,动机及生产能力产生影响,第八章分析了影响人们对工
作反应的一些因素,包括个体差异与组织特性.对于各种工作来说不存在一
个通用的良好设计,因为人们对各自工作及组织的反应不同.第八章中我们
还阐述了在进行工作再设计中出现的一些特殊的问题和机会.
库斯啤酒公司的案例表明,企业若不能发现并适应环境的变化就会造成
经济损失.组织必须认清它的顾客,因为它的成功依赖于从顾客那里获取信
息并据此提供顾客想买的产品或服务的能力.第九章阐述了管理人员怎样力
图使其组织结构适应环境的要求.如果组织是在稳定的环境中经营的(例如
百事可乐公司或可口可乐公司),那么行政管理型的组织可能较为有效;如
果组织是在变化的环境中经营的(例如库斯啤酒公司和波音公司),那么就
需要更灵活的结构,例如产品式结构或矩阵式结构可能更为有效.
四,个体,群体和组织过程
每年都有成千上万的管理人员为了提高领导效率和提高激励别人,解决
矛盾及改善员工劳动生活质量的能力而参加各种管理培训班.像有机体一
样,人和组织都是由许多互相联系的部分组成的,这些部分互相作用,同时
也与更大的环境互相作用.第十章和第十四章讨论了个体群体和组织结构是
如何结合在一起影响人们对工作的满意感和组织的效率的.如果没有事先调
整作业班组的结构,规范和上下级关系来适应新的奖励制度就试图推行它,
无疑是非常愚蠢的.
现代的管理需要能够把员工的目标与组织的目标协调一致的领导.要做
到这一点,有时需要组织去迁就员工的需要,有时则需要通过有效的领导影
响员工去实现组织的目标.组织实现其目标的有效性,取决于领导者通过其
领导能力和领导风格进行控制,影响和行动的有效程度.尽管通常认为组织
结构决定职工怎样工作,但职工的行为也取决于政策作用,也就是说,正式
的结构和制度往往是根据负责人的想法形成的.
在一个组织里每个人都会感受到压力,管理者如何应付压力——自身的
和下属的——非常重要.例如,一个约会从不迟到的人富有竞争性,他总是
感到紧张,力图同时完成许多事情,所以易患高血压,心脏病和高度优虑等
病.因为管理人员比下属对工作环境更有控制力,自然他们就能比下属更有
效地应付压力.
五,人员配备
第十五章分析了人员配备的性质和目的,第十六章,第十七章和第十八
章着重考察了主管人员的选拔,考评和培养.
六,组织变革
前面各章分析了影响员工行为的特殊因素,后面部分则着重研究管理人
员在组织中进行变革的各种策略.变革是使组织适应环境要求以及改变员工
的现实行为.如果员工不改变他们的行为,组织也就无法变革.当进行组织
的变革时,管理人员必须考虑许多事情,包括组织正受到哪些压力迫使它变
革,哪些是经常遇到的抵制变革的力量,应该由谁来推行变革.
变革是组织活动中不可避免的部分,消费者态度的变化,技术上的突破
以及各种群体的要求是促使组织变革的诸多因素中的重要因素.
有四种基本策略可供管理者进行变革:
1.以人员为中心的方法:在组织的成员间利用行为科学技术创造信任和
开诚布公的气氛.
2.以任务为中心的方法:重新设计个体的工作.
3.以技术为中心的方法:改变完成任务的方法.
4.以结构为中心的方法:对组织中的职权,责任和决策程序重新安排.
* * *
本章描述了管理人员的典型生活,他们所面临的一些问题以及他们如何
运用行为科学的技术来提高管理的效率.管理工作的五个基本特点是(1)在
头绪纷繁的活动中努力工作;(2)倾向执行例外性的活动;(3)面对面的
口头交流;(4)与一系列信息交流网络发生联系;(5)权利与义务相结合.
为了完成工作,管理者要扮演10个不同的角色.这些角色可分为三大
类,即人际关系类,信息类和决策类.管理人员通过人际关系类的傀儡角色,
领导角色和联络员角色行使他们在系统内的权力.而监听员,传播者和发言
人的角色使得管理人员建立了一套用于信息类角色的联络网,当然信息是管
理人员扮演决策类角色的基本条件.作为决策者,管理人员扮演了创业者,
对付麻烦者,资源分配者和谈判者的角色.
组织人事学的三种方法分别是系统法,传统法和权变法,权变法不是建
立在一套原则上的,但是当情况需要时它也会运用原则的,权变法要考察组
织中各种群体内部及其相互间的关系,各个群体或每个员工都是相互依赖
的,权变法的四个基本概念是:(1)人是有差别的;(2)行为是个体特性
和环境特性的函数;(3)组织是社会系统;(4)结构和过程变量都对员工
的行为产生影响.
组织人事学的五个主要组成部分是(1)个体;(2)群体;(3)组织和
工作的正式设计;(4)个体,群体和组织设计间的相互作用;(5)进行变
革以满足环境,职工和作业班组需求的必要性.
管理实例:吉姆 罗斯(Jim Rothe)的一天
吉姆 罗斯是塞尔光学器材(Searle Optica1)公司负责销售的高级副总裁,早晨
7:25他来到办公室,坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情.
塞尔光学器材公司是一家用珀尔视觉中心(Pearle VisiOn Center)的名字经营的
专营零售商,年销售额超过2000万美元.这家公司在美国的40个州及加拿大,墨西哥,
波多黎各,荷兰,英格兰等地拥有750家商店,它是全美提供眼用保健产品和服务的最大
的公司.它还努力扩大其在别的国家的市场份额.塞尔光学器材公司是GD. 塞尔集团的
成员,G. D.塞尔集团是一家总部设在伊利诺斯州的公司,它还拥有制药厂.这家光学公
司正计划进入广阔的保健品市场,1980年它在一些只销售太阳镜的小商店里开始了试验.
塞尔光学器材公司是一家市场导向型企业,其经营战略是建立在了解消费者的需求,以研
制和提供适合消费者特点的产品的基础上.例如,珀尔视觉中心的店年工作室是根据"立
等可取"的原则来加工镜片的,通常可以在1小时内完成顾客的订单,这使得珀尔视觉中
心领先于它的竞争对手,它们一般都提供不了如此快速的服务.
作为负责销售的高级副总裁,罗斯的职责包括决定和评价公司的战略和经营方向,
还负责市场调查,广告策划,镜架,隐形眼镜的店内展销计划等.
在罗斯今天的日程表中,首先要完成的工作是拟定一份问卷,以调查顾客对公司选
用的镜架式样的态度.这份问卷将被送给每个零售店的经理,以了解顾客是否喜欢现在的
镜框式样,以及各价格层次的眼镜所选择的镜架是否合适.罗斯知道在8:30(即大多数
人来上班)之前,能有较长的不受打扰的工作时间,于是他7:45就开始拟定问卷了.但
当他的秘书谢丽 格瑞葛(SherryGregg)带着工作日程表进来时,他刚想清楚对问题的
定义并开始出问卷.
9:15,他将和研制隐形眼镜的研究小组开会,10:15,他还得和筹备秋季展销会的
小组开会,12 :00,他要和一位预约的广告公司代表共进午餐,下午3:00他要和总裁
讨论对公司镜架供应商评估工作的进展.他告诉秘书,在下午前还有几封信要打出来并寄
出去,在他和总裁见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来.秘书提醒他主管财务的
副总裁今天想和他讨论有关新的太阳镜商店的奖金方面的细节问题.
格瑞葛走后,罗斯继续拟定那份问卷,他明确了想达到的目的,还把需要从各分店
经理那里获得的信息列了一个表8:20,在西区工作,负责经营的高级副总裁给他打了个
电话,问他是否有空和自己喝杯咖啡,讨论有关儿童眼用产品销售的新想法,罗斯答应和
他5分钟后见面.他们讨论了罗斯正在考虑的计划及如何根据新建议来改进.当 8:45
他回办公室时,一个在光学实验室工作的女工问他是否可以给她一些建议,他说他可以抽
出一些时间来,她的问题是关于在本公司及整个光学器村领域里从事销售工作的机会的,
她说她想得到更多的培训,并且想调到公司的销售部门去工作,但一直没有机会,他向她
谈了一些他干这行的经历,并向她指出了进入公司销售部的最佳途径.她走后,罗斯给总
裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展一个有关儿童眼用产品的大型广告和促销活
动的意见.他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法,决定可以从
流行眼用产品项目中抽出部分资金,其他项目中的剩余资金也将分配给这次行动,总裁提
醒说在罗斯的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下.
当罗斯挂了电话后,他发现已经到了和隐形眼镜小组开会的时间了,他走进去议室
并在主座上落座.在谈正事之前,他和小组中的几个人闲聊了几句.在听取了他们的汇报
后,罗斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他们表示感谢,他还交待了一些任务
并希望能在下次开会前完成,会议于10:15结束.这时准备秋季展销工作的小组来开会
了,罗斯告诉了他们有关儿童眼用产品的事,会议于11:20结束.
当罗斯从会议室里出来时,他被展销工作小组的一个成员叫住了,他向罗斯讲了自
己有关太阳镜商店的不同类型的布置的想法.然后他犹豫了一会,问罗斯他是否可以和他
谈一个困扰自己的问题.罗斯说他会尽可能提供帮助的.那个人告诉罗斯,他和展销工作
小组里的领导有矛盾,他感到她不让别人自由地表达自己的观点,并且对他有成见.那个
人承认他不知道该怎么办,他正在考虑是否应该调动工作,罗斯答应他将过问此事.
当他回到办公室后,已经有一大叠电话留言条在等着他了,他首先回了主管财务的
副总裁的电话,并安排1:30和他见面.他还回了主管生产的副总裁的电话,他要和罗斯
谈有关新型镜片的制作问题,于是他们约好下午2:00讨论这个问题.接着罗斯丢下其他
的留言条和广告公司的代表共进午餐.在午餐中,他们讨论了电视广告的计划,并且讨论
了有效新信息方面的观点和策略,以及何时作广告最有效.整个午餐时间,罗斯都在试图
决定塞尔光学器材公司是否应该请这家新广告公司来承担它的下一个广告项目,因为这是
塞尔公司第一次作电视广告,所以这个决定特别重要.饭后,他们又驱车去那家广告公司
的办公室,详细讨论了有关这次广告的创意和时间安排方面的问题.
1:15罗斯回到他的办公室,他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度.1:30
财务副总裁来讨论购买现成的太阳镜连锁商店的事,直到人事副总裁苏珊 帕里斯敲门
前,他们都是在讨论如何将这些分店并入公司的战略计划 .财务副总裁也留下来听取了
帕里斯所说的情况,他们3个又讨论起了新的公司职工福利计划的解决办法.
在其他两位副总裁于2:30离开后,罗斯整理了他的电话留言条并开始回电话,他
先回了一个纽约镜架供应商代表的电话,又回了一个广告公司向他汇报下个季度的印刷广
告已经完成了的电话,然后他就去见了总裁.罗斯和他谈了半个小时发展战略方面的事,
又和他谈了半个小时自己对公司目前的镜架供应商的评价.
4:00罗斯回到自己的办公室,发现办公桌上有一份报告,内容是新发明的一个可
以优化现行镜架购买数量和间隔的控制模型.一个在镜架管理小组工作的下属曾经研究过
这个问题并认为镜架的购买应该更有效率,罗斯回想起他要求那个人想出一个好办法来,
这份报告就是关于这个问题的.罗斯仔细地阅读了报告并考虑了它的应用,他把那个人找
来让他更清楚地说明了模型的某些方面.他们讨论了模型在实践中将如何运作,可以节约
多少费用.那个人4:45离开了罗斯的办公室,罗斯又开始拟定那份问卷.5分钟后,格
瑞葛走了进来,带来了几封让他签署的信件以及人事部主管发的一些个人评估表格.他决
定不再想问卷的事,回家再干,在家里他不大会被打扰.接着他就忙着填写工作表现评价
表,直到 5:45他将文件放进公文包回家去.
问题:
1. 罗斯的一天显示了管理工作的哪些特点
2.罗斯都扮演了些什么角色
3.你认为罗斯是否有效地利用了他的时间
4. 这个案例体现了权变法的哪些基本概念
第二篇 个体过程
第二章 个性和感知
预习案例:成绩
威尔森(Wilson)和罗伯逊(Robinson)是上"经济学"大课的大学新
生.他们的老师在课上发还了期中考试试卷,威尔森和罗伯逊都得了D.下
课后,威尔森去找老师.她看起来非常苦恼和沮丧:她说话的时候出了很多
汗,她的手微微颤抖,她看起来马上就要哭了.她为自己的"低劣表现"表
示道歉.她看起来很严厉地谴责自己,她说:"我确实没有什么理由,我太
笨了——我不知道怎么会做得这么差劲."威尔森在这天余下的大部分时间
里都单独呆在她的宿舍,逃了课,还写了一篇很长的日记.
罗伯逊呢,正相反,下课后冲出教室,大声地和她的男朋友开着有关经
济学课程的玩笑.她取笑这门课,尖刻地评论老师的讲课内容.当她轻快地
走到下一堂课的教室时,她看起来似乎对自己的成绩根本不在意.在这堂课
(英文作文)上,罗伯逊比以前更积极地参与并发表了几段令其老师惊讶不
已的评论.
面对同样的情形,不同的人不一定会有相同的表现.预习案例中所说明
的个体差异是非常重要的,管理者或组织人事学的学生必须理解这一点.例
如,一个雇员的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果.也就是说,外
部环境中的事件(包括其他人的存在和行为)强烈地影响某一特定时刻人们
的行为;然而人们总是给环境留下他们自己的一些特点.我们经常提到的这
些特点代表的是个人独特的气质,即个性.当然,环境的刺激可能会强得足
以压倒个体的差异.例如,一间房子失火,房子中的每个人在逃跑中的表现
都很相似;然而,这并不意味着他们确实相似.
为了充分了解一些特殊个体的行为,我们需要知道这个人的很多情况—
—过去的经历,态度,个性,价值观等等——同时也要有个人行动所处的环
境或背景的大量信息.本篇专门致力于讨论组织内的个体过程.它首先关注
个体以便对组织行为有更全面的理解.
第一节 个性综述
个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模
式的特性,一个有效的管理者希望了解行为模式以便有效地管理下属.实际
上,人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式.一般情况
下,需要比当时环境提供的更多的信息来了解个体行为.因为每个个体都是
作为一个整体的人行动的.行为不能理解为相互割裂的部分.通过个性研究,
就能将人的行为的点和面结合在一起.
个性学家萨尔瓦托雷 麦迪(Salvatore Maddi)对个性提出了下面这个
正式的定义:
个性是决定人们的心理行为(思想,感情和行动)上的共性和差异的一
套稳定的倾向和特点.它们在时间上是连续的,不能简单理解为一时的社会
和生理压力的结果.
这个定义包含一些重要的观点.首先,这个定义没有将个性的影响只限
制在特定行动,环境或特定个人.个性理论是行为一般理论——理解或描绘
任何人任何时间行为的尝试.实际上,有些人认为定义个性概念的企图就是
试图去解释人的本质.
其次,麦迪(Maddi)提出的"共性和差异"提出人的行为的最重要的方
面,每个人都听过任何人在一些特定的方面和所有人一样,或者和某些人一
样,或者和谁都不像的说法.个性理论经常既说明所有人都具有的共性的东
西,又说明把人们与其他人区别开来的事物.那么试图理解任何特定个体的
个性就是试图去理解个人与他人的共性以及与众不同的特性.对于管理人员
来说,这意味着每个独特的下属未必会对表扬,申斥,加薪等等作出同样的
反映.这一复杂性——这种"不同的相同"——是使管理人如此具有挑战性
的原因之一.
最后,麦迪的定义提出个性是"稳定的"并在"时间上是连续的".大
多数人凭直觉意识到这一点.如果一个人全部的个性可以突然地发生戏剧性
的变化,那么昨天的朋友明天就可能变成了一个完全陌生的人.人们当然不
希望发生这样的事情,但是一个人的个性能随着时间推移而变化,这里给出
的定义没有提到这一点,环境因素也会影响个性,人们学习新的行动方式并
能改变已确定的行为模式.例如:新雇员受到组织的社会化影响的结果可以
改变他们的个性.个性发展会在一生中一个特定范围内发生,尽管最大的变
化发生在早期——儿童时期.
第二节 影响个性发展的因素
什么决定了个性 这个问题没有唯一的答案,因为影响个性的变量实在
太多了.但是通过对遗传,群体成员资格,角色和境遇这四个基本影响因素
及其相互间作用进行考察来对个性形成有一个清晰的了解.
一,遗传
遗传决定了体型,性别,肌肉与神经系统特征以及某些腺体分泌.例如,
遗传使人们表现出不同的学习潜力,生物节律,反应时间和对挫折的忍耐力.
这类特点影响着个体的需求和期望.他人对个体的外貌和体力所作的反应方
式也能影响个性的形成.偶然地一个像西奥多 罗斯福(Theodore
Roosevelt)那样体质羸弱的年青人能激励自己在体力方面练出成绩,以作为
补偿的一种形式.可是大多数人却学会回避那些他们认为将威胁他们自我认
识的形势.
二,群体成员资格
在不同民族文化背景中工作的人类学家已经清楚地证实了在个性形成中
文化所扮演的重要角色.在任何一种特定文化中的人们都会受到现有价值观
的影响.例如,美国的文化鼓励人们自立,富于竞争意识.但是,不论在任
何一种文化中,个体之间都存在极大的差别.基督教的伦理观通常与西方文
化相联系,可是如果认为这种价值观会在同等程度上影响所有处在这种文化
背景中的个体就错了.管理人员必须意识到文化对于工人个性发展有影响,
但是他们不能假定所有个体会同等地受到文化的影响,也不能认为所有文化
都是类同的.
个体的群体资格使他们必须经受一种社会环境的陶冶.一个人的个性是
由与之有个人接触的群体中的成员们和个体对群体作为整体的认识塑造出来
的.群体能影响个人所扮演的角色及其在群体中的社会地位.
三,角色
文化确定如何扮演群体生活必需的各种不同角色.从这种意义上说,角
色的影响是群体成员资格对个性发展影响的一种特殊形式,在不同的时期,
要求人们扮演许多不同的角色,因为每个人都参加了若干个群体,而个人担
任的角色又要受到他们所参加的群体的影响.例如,丈夫和父亲的角色在一
定程度上取决于家庭文化环境;而车间主任和秘书的角色则主要受目前工作
群体的影响.医生面对紧急情况几乎没有情绪上的压力,这是因为他在医科
学校时已经受过训练来适应这个角色.
四,形势
形势影响是影响个体个性的独特因素.举例来说,一个对于选择哪种职
业还举棋不定或者对好几种不同职业都感兴趣的学生.碰巧在飞机上坐到了
一个律师旁边.这位律师谈吐引人,把法律这一行吹得天花乱坠.这样就可
能会引出一连串事件,从而使这位学生处于一种境遇之中,对她的个性的进
一步形成甚至学习计划的改变都会起到决定性的作用.
形势的决定因素还包括目前家庭里发生的事件.像离婚,父母一方因职
业关系长期不在家或者一个人相对其它兄弟姐妹的年龄等因素都会影响十人
个性的发展.一项对20名在地位较低的居民居住区成长,爬到工商企业的高
级职位上的管理人员的研究清楚地表明,极力主张积极进取的父母对他们后
代的个性造成很大的影响.
五,各影响因素间的相互依存关系
一个人的个性,是遗传气质或趋向性,以及经历的共同产物.这些经历
发生在个体生物的,自然的和社会的环境的框架之中——所有这些都被文化
背景和直接的群体联系所改变.在决定影响个性时必须对这些进行全面的权
衡考虑.例如,所有的文化都在不同程度上,按照性别使儿童适应不同的社
会生活.同样的,任何一个社会对不同年龄组的人期望有不同的行为.不过,
每种文化在哪些行为反应要强化这一点,有各自的独特标准.男,女,老,
幼的个性的区别部分地是根据依照文化规范扮演这些不同角色的经历而决定
的.因为性别和年龄也都属于生物现象,它们也像遗传性一样对个性产生影
响.下面的案例将揭示个性影响因素的复杂的相互关系以及有时美国社会与
个体个性联系的重要程度.案例研究:詹姆斯 瓦特(James Watt)
怀俄明秋季炽烈的太阳照耀在玻璃窗上,詹姆斯 瓦特看起来苦恼和痛苦得扭曲了
面孔.作为内务秘书,他对西部老家进行了第一次访问.他面临今天早晨第二群人,几小
时之前他在参观黄石公园的设备时,就被一大堆围攻记者的问题淹没了.他已经回避数百
名怀有敌意的示威者挥舞的标语:"瓦特,为我担忧吗 ""留下一棵树吧,斧头瓦特."
不单他西部老家的人攻击他,43岁的吉姆 瓦特已经成为美国政界中最受中伤和攻
击的人.他的个性导致了尖锐的争论并且包围着他的骚动变得紧张得以致于影响到他政策
的声誉.他不愿协商甚至不愿听取环境学家的意见,他的几乎全面发展的修辞学,占据他
头脑的抵制妥协思维方式以及他对于敌对的偏好,所有这些都激怒了很多人,而实际上,
这种对他们的伤害又是容易补救的.瓦特以前从来没有主持过政治工作,并且他的背景中
没有任何东西为他作为一个政治家的才能和艺术作准备,也没有为排除障碍和引导舆论的
艺术作准备.
有一段时间,人们有理由怀疑瓦特的工作能够保持多久.在白宫有小道消息说他已
经过时了.瓦特从里根总统明智的政治谋略家——莱恩 诺福兹路(LynNofziger)那里
寻求建议并采纳了它.最近瓦特已经改变了他的方式,表现得善意和耐心.一个老朋友解
释说:"吉姆已经认识到如果他不想成为总统政治上的阻碍,他就必须改变自己的风格,
不再像过去那么容易激动,对报界和会谈老不再那么强硬,而是代之以使自己表现得更加
开放,更具有父辈的风度."瓦特认识到他缺乏政治头脑."我在华盛顿确实对政治是很
天真的"他最近说,"我认为正确的东西应该提倡."他承认犯过错误,并且说,"华盛
顿并不总是和我公开的直率和坦白一致,所以我引起了一些问题.我只是说了我感受到的
东西,却要为此承担后果."
第三节 个性理论
个性理论有很多,但是没有一个理论被广泛认为是"正确的".
了解个性的几种较流行和众所周知的理论显示了个性理论的丰富和多
样.
一,西格蒙德 佛洛伊德的心理分析理论
很多图书馆为西格蒙德 佛洛伊德留的书架位置远远超过为哲学领域其
它个人留的数量.佛洛伊德发展了很可能是最丰富的个性理论.他相信人的
大脑就像一个大部分功能都"隐藏在水线以下"的冰山.在大脑这个未察党
的领域内存在着压抑的思想和感情,以及隐藏的欲望和激情.这些尽管未知,
却直接影响人的行为并可以在很大程度上解释它.佛洛伊德指出他的很多疗
法都是帮助人们认识他们未察觉的心理过程并希望他们能更好地理解和处理
他们的问题.
佛洛伊德还提出个性包括三个不同的部分或方式:本我,自我和超我.
本我,是人性最初和最基本的体系,是在孩提时期首先发展的,它包括大脑
遗传的部分和本能.本我是一个仅仅直接定向于快乐的"幼稚"的个性,它
不能在客观现实中存在.当人们成熟时他们心须生活在现实世界,所以自我
个性体系得以发展.自我可以区分只存在于主观意念中的东西和存在于客观
现实的东西.它被描绘为指导人的行为的引导者.根据佛洛伊德的理论发展
起来的最后一个个性体系是超我,它代表了由父母教给孩子的典型的社会的
价值观和传统.超我被描绘为个性的道德武器.佛洛伊德将人的行为定义为
个性三种方式的相互作用;行为不是任何一种方式单独作用的结果.卡文 豪
尔(calvinHall)和加德纳 林德茨(GardnerLindzey)为个性的三个部分
提出了一种有意义的思考方法:"本我可以被看作个性的生理组成部分,自
我是心理组成部分,而超我则可看作是社会组成部分."
二,戈登 奥尔波特的显著特征理论
与佛洛伊德不同,戈登 奥尔波特相信可感知的行为决定因素是最重要
的,奥尔波特提出的个人的显著特征理论为人们能动地对环境作出反应提供
了最好的解释.他把这些显著特征描述成以特定的方式对刺激(环境)作出
反应的倾向和偏爱,如图2—1所示.
刺激(老师的批评)
A的反应 (藉口和否认)
B的反应 (犯罪恶感和羞愧)
C的反应 (愤怒)
D的反应 (接受)
E的反应 (讨好)
图2—1 个人对相同刺激的反映不同
奥尔波待相信这些根本的显著特征或者偏爱的模式就是我们说的"个
性".显著特征可以是一般性或普遍的.一个显著特征可以为一定数量的人
共有,其它显著特征可以是一个人独有的和唯一的.根据奥尔波待显著特征
理论,在任何情况下,没有两个人具有完全相同的个性"结构",或者显著
特征的集合;因此每个人都是唯一的.
三,卡尔 罗格斯的以人为中心,或人性理论
卡尔 罗格斯的个性理论为称之为"人性哲学"的理论提供了一个很好
的例子.这一观点依赖对人的本性非常乐观的评价:每个人都能有健康的,
经过良好调整的行为,并且只有父母亲的不恰当教育,社会压力或者其它境
况才会产生精神不健康或不愉快的人.
罗格斯理论的中心概念是自我概念,是态度,价值,思想和信仰这些人
们在生活的独特经历中发展起来的因素的集合.那么,自我概念就是一个人
对于他或她自己行为,能力,外貌或者作为一个人的整体价值的观点.罗格
斯强调人们最好被理解为其生活基本倾向或方向是为自我实现而奋斗的有组
织的整体,自我实现是个体能作的一切,那么,对于每个人来说,自我实现
就意味着唯一和特殊的事情.
四,乔治 凯利的认知理论(1905—1966)
乔治 凯利将其个性理论称之为"个人观念的哲学".凯利相信当人们
试图去认识他们的世界时人们表现得很像一个科学家,他们预先为事件作准
备,并通过建立个人观念或者对现实的解释,有目的地为预测和控制他们的
环境奋斗.凯利理论的个人观念是人们用来了解世界的"模式或样板".思
想可以用与科学家使用假设几乎相同的方式来设计,测试,提炼并且抛弃现
实的观念.或许凯利认知理论的最根本的观点就是人们为事件预先准备的方
式在很大程度上决定他们的行为.这样凯利强调预期的未来对人们来说比过
去的经历还要重要一些.所有人的独特的个性都源于他们看待人生的独特的
模式或风格.
第四节 个性范畴对行为的影响
个体差异即我们所指的个性对于个人的行为有可感知,可鉴定的影响
吗 确实有,尽管现实环境对于任何时间点的行为都有显著的影响,行为科
学研究已经将一定数量的个性范畴或者显著特征单独列出来,它们和行为有
着不容置疑的联系.下面的段落将阐述这些范畴中在组织中特别重要的几
个.
一,控制源
控制源是指个体对发生在他们身上的事件是否基本处于控制之下的相信
程度.有高度内在控制源的人相信他们生活中的事件基本上(但不一定是唯
一的)是他们自身行为和行动的结果.相反有高度外在控制源的人,则相信
生活中的事件基本上是由机会,命运或其他的人决定的.有证据表明"内控"
的人比"外控"的人能更好地控制他们自己的行为,在政治和社会生活中更
加活跃,并且更加积极地寻求有关形势的信息.
内控者和外控者的其它差异在组织环境潜在的决定行为中是很显著的.
例如,和外控者相比,内控者可能会做更多的努力去影响或说服别人,且很
少接受其它人影响.内控者会比外控者取得更大的成就,一些证据显示,和
内控者相比,外控者选择一种更加结构化,直接的监督风格.还有很多研究
需要去做,但是在人和环境的广泛范围之内,行为的真正区别已经得到了证
明.控制力的信念看来代表了个性的一个方面,它对于理解人的行为是很重
要的.例如,图2—2说明了控制源任务的绩效的完成情况和对于未来任务绩
效的期望之间的可能联系.
控制源是一个具有连续性的个性范畴,正如人们所遵循的那样.也就是
说,人们不可能是完全外控或内控的.设想一个连续体一端是"高度内控",
另一端是"高度外控"——根据人们的控制源信念所有人都在这条线的某处.
二,内向和外向
内向和外向术语经常与卡尔 古斯塔夫 荣格(Karl Gustav Jung)的
个性理论联系起来,这一理论家的观点将在第四章阐述.在每次标题为内向
和外向的讲课中都描绘了一个人的社交能力:内向的人是害羞,孤独缄默的
人,而外向的人则是合群或杰出的.在涉及个性范畴时这些术语有一个简单
的含义.内向是直接向内转的思维倾向并对抽象的观点,个人的感情等等有
着极大的敏感性.外向是直接针对其它人,事件和客观事物的以外部为中心
的思维定向.
在荣格的个性理论中,在个性的情感定位中内向和外向都存在.内向使
人们定向于内心,主观世界,然而外向则使人们定向于外界,客观世界.这
些定向中的一种经常支配和存在于有意识的思维中,而另一种附属定向则存
在于无意识思维中.极端的内向"一般被看作是一种保持自己的犹豫,沉思
的,孤独缄默的天性,逃避客观世界,总是有点处于防卫状态,并且宁愿藏
在怀疑的审视中."相反,极端外向则"一般被认为是一个杰出,坦白和能
轻松适应环境,迅速形成友情以及排除任何可能疑虑的随和的天性.这样的
人会以毫不在意的信心冒险进入未知环境."
我们中很多人都可能被认为是有极端外向或极端内向性格倾向的人.然
而,人们是在内向和外向的不同程度之间变化的,或者在二十极端中间达到
相对的平衡.在下列分类中内向和外向的类型的人到处都可以看到,这些分
类是:教育水平,性别和职业分类.正如所期望的,外向的人似乎在管理职
业中较多,一些调查甚至显示外向对于管理人员的成功很重要.既然管理者
的角色经常要与他人一起判断和解决问题,某种程度的外向可能是必需的.
然而,一个极端外向的定向可能导致个体为了外界的环境和需求而牺牲自
己.完全专注于工作的管理人员要以牺牲其家庭和社会生活为代价就是这样
的例子.相反,内向的人则倾向于在他们对外界需求的感觉和其它外界因素
以及他们的工作和决定中插入个人的观点.结果,极端内向会选择不易适应
外界形势的行动方针.任何一种极端倾向都会阻碍个体在组织中的工作效
率.
内向,外向个性范畴对于组织行为一个最显著的应用是不同环境下的工
作绩效.一些证据表明内向的人在很少有感官刺激的环境中表现较好,而外
向的人则在有较强感官刺激的环境中表现较好——更多的人,噪声,变动等
等.这样,极端内向的人在一个安静办公室单独工作会工作得最好,然而极
端外向的人会选择一个有很多人和噼哩啪啦的打字机的喧闹的办公室.
三,权威主义和教条主义
对权威主义的最初研究是由二战驱动的,它计划去鉴别个性偏好对于法
西斯,反民主的吸引力的感受性.然而随着时间的推移,这个概念扩大了.
权威主义的个性现在被描述为严格坚持传统的价值观,易于服从权威,对人
生持消极态度,关心权力,固执,反对运用主观情感.
教条主义是一个与基本上指个体信仰体系的刚性紧密相关的概念.非常
教条的人把世界看成是一个充满恐怖的地方,经常将"正统"权威看成是绝
对的,并且以他们对接受权威或教义的赞同或反对为基础来接受或抛弃其他
人.简言之,非常教条(HD)的个体是思维狭窄的人,而不太教条(LD)的
人则思维开阔.
组织行为中这些个性范畴的应用不如控制源和内向/外向的应用那么清
楚;然而,仍有证据证明,HD更加依靠组织中的权威人物并较易受他们的影
响.另外,权威主义的个性很可能对权威人物阿谀奉承甚至宁愿监督者的领
导风格是直接和结构化的,这也显示了教条主义的程度与个体间及在群体行
为之间的一些关系.例如,非常典型的教条主义的人比不太教条的人更依赖
群体结构和他人有效地合作.这意味着HD在任务压力,委员会的分配等方面
的绩效会在一定程度上依赖于群体如何去完成任务.一些证据也表明教条主
义的程度较高与决策形势中信息搜寻有限有关,有时与低劣管理绩效(可能
是一个结果)有关.
第五节 感知综述
感知是选择和组织环境刺激提供给感受人的有意义的体验.人们都了解
环境,可是对于感知过程来说,环境中的各种事物的价值各不相同.人们对
某些感觉刺激有兴趣,对另外的感觉刺激却进行排斥.人们期待大厅里朋友
们的脚步声,对楼上人们的走动却置若罔闻.在办公室里,人们对电梯到达
的铃声毫不理会,但是在听到送咖啡车的铃声时却能一跃而起.
怎样解释人们所感知的事物会产生巨大的出入 有人向你介绍一位素未
谋面的女士,她向你微微一笑.这一笑是表示她的喜悦,羞怯,激动还是在
掩饰她的厌倦呢 对笑的解释同你当时的感受有关.你自己当时是喜悦,羞
怯,激动还是厌倦呢 你的朋友如果看到这个介绍过程,对此一笑更可能有
种种不同的解释.对任何情况作出的反应是因人而异的.下面看一个例子.
案例研究:约翰 法加第(John Fogarty)
1982年初,约翰 法加第通知下属,纽约总部有指示:要求企业集团中各分公司都
要建立计算机信息和检索系统.这个系统应包括每个公司所有项目的管理信息.该系统最
终完成后,纽约总部就可以了解组织内各公司的最新信息.
法加第选派了一位低级职员玛格丽特 哈里斯(Margret Harris)来设计和完成这
个系统.哈里斯以最早接受任务却最后完成而广为人知.但是由于缺乏人手,法加第除了
安排哈里斯去做这项工作没有别的选择,并希望她能在12月初按时完成任务.
事实上所有法加第的下级都不赞成使用计算机检索系统.人们经常这样评论:"两
个月以后它就会过时,我们从事的领域变化很快.""公司管理当局承认他不能胜任工作,
需要电脑帮助他们工作.""这种作法太愚蠢了.只要总部的人阅读我们提供的月度和季
度报告,就会发现所有需要的信息都包括在里面了."
搜集了公司里各个项目的信息之后,哈里斯同管理系统有关人员讨论了这个问题,
而开发了信息分类的计算机文件.11月底她将打印件交给法加第进行最后的审查和批准.
大大出乎法加第意料的是,大约85%的信息是错误的.显然,不是高级管理人员给哈里
斯提供了错误的项目信息,就是哈里斯向计算机输入时改动了信息.而交差的时间已经所
剩无几.
试图理解这一情形的人提出下列的问题.难道是高级管理人员提供了错误数据以破
坏这个系统 还是因为哈里斯为了保护别人或自我满足改动了提供给她的数据 法加第
有没有清楚地向下级和哈里斯解释纽约总部究竟需要什么 纽约总部向法加第说清楚了
它的要求吗
很显然,法加第的下级和纽约的最高管理当局在这个问题的看法上有分歧.法加第
的手下认为这完全是形式主义的工作,是纽约总部为了从他们这儿夺走控制权,决策权的
一种方法.纽约方面认为这项工作是重要改革.能改进公司的工作.法加第手下的看法可
能错了,但是对于个体来说非常重要,决定了人们的行为.工作人员对此工作产生这种态
度另一种可能的解释是法加第任命哈里斯来负责这项工作.人们了解哈里斯的名声,知道
她在公司里地位较低,所以对她的问题不太注意.而哈里斯则可能没有及时将信息汇集起
来,以致干没有时间核对.无论如何,这个例子说明不同的人对同一事物的感受方式常常
不同,人们的反应取决于他们的感受.
第六节 感知过程中的基本要素
当人们取得感知信息时,他们将它集结并综合进自己所特有的有意义的
体验中.人们以个人对"真实"世界的描绘来表达各人的观点,决不会有两
个人的描绘会完全一样的.法加第的手下和纽约总部的人员对于总部要求的
功效有着不同的看法.人们总被自己感知世界的局限性所束缚.
人们的感知受到所感受的客观事物,对客观事物的预计,组织它们的方
式以及赋予它们的含义的影响,个体感知的意识是变化的,我们中有些人进
过一次教授的办公室就能详尽地描述它,然而其它人却几乎没记住任何东
西.
认识感知世界和现实世界的区别对于了解组织的行为是很重要的.认识
到这种不同的管理人员在作决策时就会更加小心,不会依据不充足的证据对
复杂,重大问题作出决策.
案例研究:西尔维亚 皮超爱兹(Sylvia Pichois)
西尔维亚 皮超爱兹是一家大公司的总裁,她考虑提升一位高级经理,克莱尔 艾
伦(ClareAllen)到公司的领导岗位.她邀请这位有前途的侯选人到家里吃饭.在正餐后
上点心时,艾伦没用叉子侧面,而是错误地直接用叉子的齿尖叉馅饼.皮超爱兹否决了艾
伦,因为她缺乏个人教养.她告诉人事部门,一个人在吃馅饼这点小事上都这样幼稚,是
无法教委托公司范围的重大决策的.
总裁否决这位候选人,不是因为她过去的经历,而是因为她在宴会上观
察到的东西.皮超爱兹对这点小事的感知成了作出一个重要的事业决策的基
础.对这位候选人来说,怎样吃馅饼无关紧要,但总裁却认为这件事关系重
大.总裁的感知世界与这位候选人的感觉大相径庭.
图2—3归纳了从最初观察到最后反应或者行为的感知过程的基本要
素.对环境刺激的认识是通过五官实现的——味觉,嗅觉,听觉,视觉和触
觉.这五种官能都很重要,可是对于组织中的个体来说,听觉,视觉和触觉
是最重要的.通过选择过程对这些感知认识进行过滤以决定哪种感知最应受
到重视.内部因素和外部因素都会决定感知的选择.然后个体把选出的感知
认识组成有意义的模式.
一旦个体选中并组织了一种感官刺激,就可以对它进行解释,进而做出
反应,公开的(行动)或者隐蔽的(态度),或两者兼而有之.每个人选择
和组织感官刺激的方式不同,从而产生不同的解释和反应.
图2—3所示感知过程的各个基本步骤,通常几乎都是在一刹那间发生
的.很少能在观察和反应之间看到分开的一个一个步骤.
第七节 感知选择
电话铃在响,室友在看电视,狗在门外叫,你的小猫在玩鞋带,打印机
在发出奇怪的声音,咖啡味扑鼻而来.忽视哪些刺激,重视哪些刺激呢 一
般来说,人们感知那些有助于满足他们需求以及过去曾为他们带来益处的刺
激.人们倾向于忽视那些给他们造成轻微不快的事物,但是对于非常危险的
事件也是重视的(例如,房子失火了).
感知选择是一个人们过滤掉大多数刺激,以处理更重要刺激的过程.感
知选择依赖于偏好和对感知的期望以及过去的经验.
一,外部因素
如图2—3所示,外部因素及内部因素都会影响感知选择.感知的外部因
素是指外界或环境方面影响感知选择的因素.这些外部因素的一些例子可以
称为感知"原则".
1.大小
外部因素尺寸越大越容易被感知.
2.强度
外部因素强度越高,就越容易被感知.
3.对比
与背景相反和出乎人们预料的外部因素最容易被感知.图2 —4证明了
对比原理.二个在中心的黑圈哪个更大 右边的显得大一些,但是事实并非
如此:二个黑圈一样大.右边的黑圈显得大一些是由于它的背景——它的参
考框架是一些较小的圈.左边的黑圈显得小一些是由于它与周围较大的圆圈
相比造成的.
4.活动程度
活动因素比静止因素更容易被感知.
5.重复
经常重复的因素比只出现一次的因素更容易被感知.营销经理利用这一
原理来极力吸引潜在顾客的注意.
6.新颖性和熟悉程度
环境中的新颖因素或者是熟悉因素都能引起人们注意.人们会很快注意
到一头沿着城市街道行走的一头大象.个人很容易从走向自己的一群人中认
出密友的脸.
所有这些因素在任何时候都可能发生作用影响感知.
二,内部因素
感知的内部因素是观察者自身影响感知选择的各个方面.这些内部因素
包括学习(在第三章中讨论),激励(参看第十章)和个性.下面的实验说
明了内部因素对感知的影响.
案例研究:高级管理人员培训计划
23名高级管理人员参加公司举办的训练班.其中6人来自营销部门,5人来自生产
部门,4人来自会计部门,8名来自其它部门.研究人员给他们一份1万字左右的历史案
例,讲述关于另一公司的组织和活动情况.要求他们看完这份历史案例之后,指出自己认
为该公司的最重要的问题是什么.
6名搞营销的人中5个认为公司的主要问题在销售领域;5名管生产的人中4个认为
问题是应当"明确组织内的关系",也就是与生产有关的问题;4名会计人员中3个对销
售接触较多,他们认为推销是最重要的问题.
调查人员总结道,尽管这个历史案例要求从整个公司范围而不是从部门
的观点来看待问题,可是大多数高级管理人员仍然根据他们的经历来看问
题.
1.学习
学习是发展感知倾向的重要因素.感知倾向就是在过去相同或类似的刺
激经验基础上形成的对感知的期望.学习和过去的经验在感知中以各种方式
扮演着强有力的角色.例如,在图2—5中,这个小男孩个子不会比他母亲高
多少,可是看上去却是这样.我们的眼睛依靠房间表面形状提供深度感和透
视情况.从照片上我们无法分辨那些有意用来欺骗眼睛的事物.房间不是一
个一般的矩形而是一个特殊的梯形,没有一个窗子或地板砖是方角的,墙壁,
天花板和地板都是倾斜的.男孩站的位置高一些,也比他妈妈离镜头近一些.
2.激励
激励这个因素在确定人们所感知的事物时也扮演了重要角色.对与食物
有关的因素,如食物烹调时的香味,饥饿的人比不饥饿的人要敏感得多.在
一个嘈杂,拥挤的房间里,个人领会别人谈话的能力在很大程度上取决于动
机.这就叫做"鸡尾酒会效应".个人如果对所谈内容没有兴趣,就希望转
而谈到自己认为更有兴趣的话题.
一个被权力欲望激励的人将注意那些可能提高权力的环境因素.商业界
这种"帝国缔造者"总是扩大他的职工队伍,因为他们相信这是权力的反映.
他们还总想增加其部门预算,将其看作是权力的一个标志,而从没想到过别
人可能会认为他们的组织人员膨胀,预算过高.
3.个性
个性也和感知有着有趣的关系.个性部分地由感知形成.反过来个性也
影响人们感受的事物和如何感知.你能在图2—6中看到什么 如果你看到一
个充满蛙力,衣着考究的女士,你的感知与大多数第一次见此图形的人看法
一致.然而,你也可能同少数人的看法一致,看到一个丑陋穷苦的老太婆.
从图上看到的什么样的妇女取决于个人的感知倾向,在这里个性比学习更多
地决定着这种具体的倾向.
有人设计过一个测验来检查个性与感知之间的关系.这个测验要求看图
2—7中10到15秒钟,然后写一个关于图中男人的一则小故事.根据个人的
个性,事业成就,归属感,权力这三个因素之一会影响人们对于图2—7的感
知.不同类型的人会写出不同的故事,尽管人们看到的是同一幅画.
有高度事业心的人会认为这个男人是一位工程师,他想绘制一套实际可
行的图纸,在投标承建一座大桥的竞争中获胜.他正在想象,如果成功将多
么高兴.他曾经为怎样才能使长跨度的桥孔牢固而苦恼,但是他想到了采用
新的高强度合金钢来解决这一难题.他参加了投标,但没有获胜,结果变得
郁郁寡欢.
高度社交型的人寻求归属感.他们可能认为这个人工作得很晚,正在担
心妻子会因自己忽略了她而生气.她近来已经多次抱怨丈夫关心工作胜于关
心家庭和自己.他似乎无法使上司和妻子都满意,可是他深爱自己的妻子,
想尽快早些结束工作然后回家.
那些特别着重权力的人会把那位男人看作是一位建筑师,他想赢得一场
竞争以确立他作为世界上最优秀的建筑师的地位.然而他的主要竞争对手已
经窃取了他的最佳构思,人们担心他因比赛失利而出丑.可是他又想出了一
个绝妙的新思路,使评委们大吃一惊,他胜利了.
下面的案例将进一步说明个性和感知的关系.
案例研究:唐纳德 马萨罗(Donald Massaro)
唐纳德 马萨罗在庞大的施乐公司(Xerox)中占有极其显要的地位.对公司外的人
来说,他作为施乐最年轻的公司副总裁和达拉斯办公用品事业部的首脑而闻名.按照一个
同事的说法,马萨罗是施乐公司众所周知的"公司首席魔鬼发言人".
马萨罗对这一称号感到很好笑,他加了一句"这也许不公平,但我毕竟得到了这一
声誉."施乐公司最肆无忌惮的人的名声——马萨罗经常直言不讳,以致于在愚勇的边缘
摇摇欲坠——显然并没有大影响他在公司的地位:他有时被作为施乐未来的总裁大肆宣
扬.
仅仅3年时间,马萨罗已经晋升到一个被视为施乐的首家本领的事业部的经理.当
复印机在未来电子产品中变得越来越无足轻重时,施乐办公用品事业部以文字处理机,打
印机,专业工作站等系列产品来占据销售疲软的市场.
或许关于马萨罗在施乐地位的最引人注意的事情就是他其实根本不需要在任何地方
工作.38岁时,他已经是一个百万富翁.8年以前,马萨罗和其他几个麦莫拉克斯公司
(Memorex)的避难者建立了撒盖尔特(Shugart)联盟,这个联盟成为软盘驱动器的计算
机配件的领先生产厂.1977年,撒盖尔特卖给了施乐,联盟经理马萨罗个人净赚了二三
百万美元.
在撒盖尔持作了这么长时间的企业家——"我只要5年就可以特权有两个人的修车
厂变成一个资产7000万的公司"——为什么马萨罗不用他赚来的钱另开办一个公司呢
为什么他作为得到承认的企业家要跳槽到管理层众多的施乐公司呢
"如果我再创办一个公司,我只会被束缚住去再一次作相同的事情,我唯一能从中
得到的东西就是更多的钱,我不会学到任何东西."马萨罗说,此时他靠在他富有的北达
拉斯家中的长沙发上,"我不想贬低钱的价值,但是它只有在你没有时才显得重要,我真
正想作的是令人兴奋的事情."
马萨罗的座右铭是:"领导,服从或给我让道"——作为一个决策领导者,他得到
了下属的高度评价.一位工业分析家将他描绘成"办公自动化企业中最精力充沛和能激励
忠诚和热情的领导人之一.正是这些特点的部分影响帮助他经营这个事业部(办公用品).
马萨罗被宣传为"施乐公司经理的确定候选人".马萨罗否认了这种可能性.他说:
"现在谈论这个是不现实的."他甚至不能确信他是否想成为一个大公司的经理.这项工
作有其益处,他承认:"钱不是坏东西,但是创建自己的公司同样是令人兴奋的."无论
结果如何,他决定不将施乐公司经理宝座看作终极目的."直到你死的那一天你都在描画
自己的生命轨迹.懂得我的意思吗 我发现它一点没有吸引力."
马萨罗会怎么构想图2—7的故事呢 他是否也会受到事业成就,归属感,权力的巨大影响呢
第八节 感知组织过程
心理学先驱威廉 詹姆斯(Wileiam James)曾说,对一个婴儿来说,世
界只是一片五彩缤纷,嘈杂的巨大混沌."婴儿们都面对从他们的感知里整
理出感觉的问题.渐渐地他们学会如何组织他们的感知,而这些感知原则简
化了他们的世界.
感知的组织过程就是人们将环境中的刺激归类为可以认识的模式的过
程.一旦感知的选择发生了,感知组织过程就在感知过程中起作用.此刻选
出来加以注意的各种刺激被视为一个整体.例如:我们可以根据下列属性在
头脑中形成一幅图画:木制的,4条腿,有座位,有靠背,扶手,横档,这
就是我们对椅子的印象.当我们看到具有以上各种属性的物体,我们就认定
它是一把椅子.我们将输入的信息组织成为一个有意义的整体.在这个例子
中,就是一把椅子.
感知组织过程的三个重要因素是图形——背景,感知分类和感知判断.
一,图形——背景
图形——背景原理说明人们总是倾向于感知由于背景衬托而显得突出的
人们所最注意的因素.图2—8说明了当没有清晰的图形——背景图案时会发
生的情况.这些错觉被称作反向图式——背景模式.在图2—8(a)中你是
看到黑色背景中有一个白色酒杯,还是白色的背景中有两个相对的侧面人像
呢 在图2—8(b)中你能看到6个还是7个立方体 将图颠倒过来你会看
到7个立方体,不颠倒图形你就很难看到二组立方体,因为一旦人们用某一
种方法来组织所见到的事物.要想改变这种看法非常困难.如果人们经常碰
到这种模棱两可的图形,生活就会非常艰难.
二,感知分类
感知分类就是利用连续性,拼合性,接近性或相似性的原理将单个刺激
组织成为有意义模式的倾向.
1.连续性
连续性是指将对象看作连续性模式的倾向.呆板或缺乏创造性思维的人
可能无法感知任何独立的事物,相反的,他们总是在寻求连续性.呆板的经
理们可能坚持职工应当遵循既定的,按部就班的老规矩,他们不能容忍随机
应变,尽管这样能够更加迅速而有想象力地解决问题.因为它违反了经理们
对连续性的不变要求.
2.拼合性
拼合性是将对象拼合以便作为连续完整的形式来感知的倾向,这是一种
即使感知对象只有一部分是明确的情况下感知一个整体对象的能力.大多数
人将图2—9中20个奇形怪状的墨点,看成是一条狗,很显然,没见过狗的
人是无法拼出这种整体形象的.
3.接近性
接近性原理说明,一组对象可以由于它们彼此相近而被认为彼此联系.
在同一部门工作的人往往被看作是一个单位,因为他们外表上看去很接近.
假定在一幢办公大楼的三楼有4个人辞职,即使他们是由于各不相干的原因
辞职的,人事部门会将其看作是三楼的问题并设法检查士气,工资待遇和工
作条件,试图弄清出了什么问题.
4.相似性
相似性原理说明对象越相似,被看作是一个共同体的趋向性越大.在大
多数体育运动队里相似性非常重要.例如:足球队的后卫必须能够毫不迟疑
地认出同队队员.很多公司,特别是那些在楼里采用敞式大厅布局的,常用
颜色做标志区分各个部门及其所属机构,直观地区分各个部门的职能及责
任.一个公司会要求外来参观人员戴上黄色安全帽,他们自己管理人员戴白
色安全帽,于是工人识别出在工作区域内哪些人对日常规程和安全事项毫不
了解.
三,感知判断
除了图形——背景原理和感知分类倾向以外,感知组织过程一个重要的
方面是人们将其感知组织成一个整体的倾向,以试图更加全面地理解他们环
境中客观事物和事件.这一点在人们彼此作出判断中尤其如此.他们对于别
人的判断可能会受到关于此人的"冗余"信息的影响.例如,一个人分别在
5个大学的课堂上被介绍.当他离开之后,学生被要求估计他的身高.从每
个班中获得的结果如表2—1 所示.随着被介绍的地位的升高,他也显得更
高.这个例子说明对事物或人的特征的感知并非与这一事物或人所拥有的其
它因素无关.
表2—1 感知判断
班级
信 息参观者平均身高估计
1"琼斯先生,剑桥的学生."5'9.9"
2"琼斯先生,剑桥哲学系演示教学者(助
教)"
5'10.5
3"琼斯先生,剑桥哲学系讲师."5'10.9"
4"琼斯先生,剑桥哲学系高级讲师."5'11.6"
5"剑桥的琼斯教授."6'0.3"
第九节 感知错误
感知过程会由于判断和理解中的多种问题产生错误的结论,这些问题包
括感知防卫,定型偏见,光环效应,以己度人以及其他一些方式的原因.
一,感知防卫
感知防卫是人们保护自己避免感知具有威胁性的客观事物或环境的倾
向.感知选择的讨论提到人们易感知那些能满足他们需要的事物,而忽略那
些干扰性的事物.避开令人不快的刺激并非逃避现实:它可以是一种明智的
防卫手段.人们对于自己周围使人困扰的部分在心理上装聋作哑.例如,住
在铁路附近的人听不见火车的声响,一个女人对其丈夫的爱并不会因为其年
老而减少.
二,定型偏见
定型偏见就是仅仅根据这个人是属于哪一个范畴来推断其类型的倾向.
人们相信被鉴定为博士,总统或部长的人具有某些良好的品质,即使他们已
经遇到过一些并不具备这些品质的人.被归入"退学","离婚","酗酒"
那些范畴里的人立刻给你以反面人物的印象.即使将人们划分成为"黑人",
"老人","妇女"之类广泛的范畴,除了他们自身体质方面的属性之外理
应不会再有任何属性,仍然可能导致错误认识.感知者也许会由于过分关注
某些预期的特征,而忽略了将人区分为不同个体的特征.下面的例子揭示了
有些人经常作出定型偏见的表述.
案例研究:工商管理硕士(MBAS)
谈到MBA,人们很自然地将其作为具有共同特性的一个阶层看待.他们自大,有竞
争性,思维单一,在其成为高级管理人员追求的最快轨迹中很看重金钱.当很多人们说到
"MBA"时,他们忘记了一个事实,这个团体中50万各式各样的人在过去几十年中的一段
